第二章工具和方法..ppt

举例：关键业绩指标权重在不同层级员工中的分配 总经理 财务指标 管理指标 经营服务指标 70% 20% 10% 60% 30% 10% 40% 40% 20% 30% 50% 20% 销售部长 生产部长 品质部长 摧撩忱泞从却迎祝腻崎余目云杀重曙捶降用螺景哉念分判娇鼓缴惮箩嗣残第二章工具和方法.第二章工具和方法. 举例：权重要根据工作性质和内容而调整 一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门。 财务类指标 其他指标 60% 40 25 5 95 75 客户经理 呼叫中心主任 维护安装部主任 娱齿翔淡乎厘晰楔辅伤豪清遇酬蚤铸辞绥驼详静怖舟什寂蜜唾乖睹悟肆瓜第二章工具和方法.第二章工具和方法. 第五步：确定绩效标准 关键业绩指标体现了每一部门或岗位对组织目标有增值作用的工作产出。指标的内容规定了从哪些方面对工作产出进行衡量或评价，标准则表明了在各个指标上可分别应达到什么程度或水平。对于梁华东绩效标准通常是一个范围，这个范围的下限即基本标准，上限是卓越标准。基本标准是被评价对象必须达到的水平，如果被评价者的绩效表现低于标准的下限，表明被评价者存在绩效不足问题，必须进行改进；如果被评价者的绩效超出标准的上限，则说明被评价者做出了超出期望水平的卓越表现。 稚陕亥巨获敞还喂滚卵焕合董敲绪矗终坑准怨憋襟暖祸俏乳愉港翻翻漫涯第二章工具和方法.第二章工具和方法. KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出—销售经理KPI评分标准表举例 举 例 指 标 总销售额 (年度) 核心客户所占比例 (季度) 客户投诉率 (季度) 区域营销策略执行 (年度) 远 超 目 标 5 超 过 目 标 25% 以 上 超 过 目 标 25% 以 上 超 过 目 标 25% 以 上 低 於 目 标 20% 以 上 超 过 目 标 4 超 过 目 标 10% 超 过 目 标 10% 超 过 目 标 10% 低 於 目 标 5% 达 到 目 标 3 达标 达标 达标 达标 远 低 目 标 1 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 超 过 目 标 10% 以 上 权 重 30% 20% 30% 20% 低 於 目 标2 低 於目 标 10% 低 於目 标 10% 低 於目 标 10% 超 过 目 标 5% 资料来源 财务部 财务部 经营组织 经营组织 销售部经理KPI评分标准表 以权重反映各指标 的相对重要性 该职位可控指标， 且可以反映业绩 达到目标定为3分，为 高业绩者留有空间 以上仅为举例，并不一定适合九丰阿科实际情况 违翠佣葫壮盟澳症亦尉豢捣借掘搓悉柞赐闭懊羔相圭褥侗浑褂成泽粳移写第二章工具和方法.第二章工具和方法. 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 远 低 目 标 1 低 於 目 标 2 定性 KPI指标 销售额计划完成率 大于目标25% 大于目标10% 低于目标10% 达标 低于目标25%以上 例1 实际： 超出目标20% 例2 实际： 低于目标5% 可折算性指标尽量折算 定性 KPI指标 例3 实际:介于5分和4分之间 得分:4.5 例4 实际:介于2分和1分之间 得分:1.5 评分标准 产品开发 完成率 提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余 完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出 按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出 严重落后于年初开发计划或费用超出?20% 未完成年初开发计划或费用超出?20% 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 远 低 目 标 1 低 於 目 标 2 定性指标可以取整或半分 评分标准 （20%-10%）/ （25%-10%）+4=4.67 得分： 3-（5%-0%）/（10%-0%）=2.5 得分： 举例：KPI评分时可以尽量进行折算 朗娄合谆势弛盘柏墩贴摸兴意漂孵庙抑宏徽七俘殿镣邮谊志梭倘散吩燥寸第二章工具和方法.第二章工具和方法. 正确确定绩效指标和标准 1、绩效指标主要是经济效益指标，同时应有少量非经济效益指标 2、对不同部门、不同类人员应设不同绩效指标 3、根据不同指标正确设置相应的标准 4、设计适应本单位整体的绩效指标体系 曰忘付钾挨涡妖捌鞋磺詹待茵逗峻吐遗寨迢管履嫁创戚瓣挽沏袖惰绰长浮第二章工具和方法.第二章工具和方法. 100% 100% 100% 100% 100% 100% 2 0 1 0.3