简单化分权管理,强分权企业的发展迷失[复斯管理][精选].docVIP

原文发表在2005年1月《企业管理》 简单化分权管理，强分权企业的发展迷失 业务部门（或子公司）长不大，总部又成了空壳子——现实中，许多采取强分权经营管理体制的中国企业，包括集团公司，正陷于被这种发展状态牢牢锁定的发展困境之中。 经营管理权的配置方式，决定了一个企业的经营管理体制：如果经营管理权大量集中在总部，则是强集权型经营管理体制，反之，如果大量集中在业务部门（包括子公司），则是强分权型经营管理体制。上世纪30年代以前，企业采用的全部是强集权型管理体制，30年代以后，以斯隆在通用汽车公司进行事业部制改革开始，分权化管理开始逐渐成为一种潮流，强集权经营管理体制渐渐被打破。90年代以后，随着市场变化程度加剧，以及民主思想的深入人心，分权化的程度进一步加深，国际上许多优秀企业基本采用的都是强分权型管理体制，ABB公司是其中的典型，其分布于全球的500多个业务部门，都是独立的作战单元。 强分权型管理体制，既然是现今趋势性的通用做法，为何在中国的大量企业中，采用强分权型管理体制后却遭到如此毁灭性的发展困境？根据上海复斯管理咨询公司为许多类似企业的提供咨询服务过程中研究发现，许多企业在强分权的过程中，存在四大过于严重的简单化做法，正是这四大简单化做法最终导致这些企业陷于状态锁定的发展困境。 一、中国目前强分权企业的两种类型 1、类型一：业务部门类公司管理企业 在中国经济市场化改革过程中，几乎所有的企业，都在业务部门的管理上进行了积极变革，基本做法是：赋予业务部门更多的经营和生产自主权，并通过提存或利润分成的方式，提高业务部门的积极性，从而促进业务增长和企业发展。 上海某化工生产企业（本文以下用M企业代称），是一个年产值仅3.4亿的单体企业，而下面却有五个事业部（实际上是以车间为主体的小业务部门）。 1996年前，M企业有六个职能部门和七个车间。其中，市场部是企业的龙头部门，全厂1000多名职工全靠市场部十多个人拿订单吃饭。随着市场竞争的加剧，市场部的订单不能满足生产的需要，于是个别车间依靠自己的力量，在市场上拉零活。渐渐的，统一的经营体制被打破，车间逐渐成为经营性主体。但因为订单主要是由各车间自己争取来的，总部也在生产及质量管理等方面逐渐失去实际控制。在这种自然演化的过程中，总部相关部门和车间之间经常发生管理冲突——本质上是集权和分权之间的冲突。到了1996年，M企业对业务部门进行了重组，并重新设计了组织结构：将七个车间重组为五个独立的产品部门，并分别称为事业部；取消了市场部、生产管理部、技术质量部，相应工作和权利下放给各事业部，总部仅保留了原办公室、人事部和财务部，并增设综合管理部，负责一般性的协调和统计工作。事业部自主经营、自我发展，总部仅从其业务收入中提存15％。 实践中，有一大批企业，尤其是业务相对多元的企业，和M企业的做法一样，对业务部门的放权程度十分彻底，结果，总部对业务部门的管理，无论在形式上还是在实质上，都非常类似总公司对子公司的管理模式——业务部门类公司管理，就是指的这种将业务部门类同于子公司管理的做法，也是我国现实中强分权企业的主要类型。 2、类型二：业务部门公司化改制企业 尤其是最近几年，中国企业同时在两个层面上进行着变革，一面像M企业一样进行着经营管理层面的管理变革——可称为企业化改造；一面在企业的治理结构层面上，以产权改革为核心进行改制，——可称为公司化改造。其中，有些改的很深入，不仅在总部层面上进行产权多元化改革，而且还在业务部门层面上进行改制：把业务部门从不具法人地位的二级单位，改变为独立法人的公司——上海复斯管理咨询公司称其为业务部门公司化改制。 南京某安全和环保工程公司（以下用Y企业代称），原有十个二级业务部门，在经营上采取双重经营的模式，即以公司层面的经营为主，以各业务部门的经营参于为辅。在双重经营模式下，公司和业务部门处于一种暂时的集/分权平衡上，但是，随着业务部门在经营中的贡献逐渐增大，公司层面的经营逐渐失去地位，业务部门和公司层面的有关职能部门之间的管理冲突开始出现，到2003年，激化程度已相当严重。此时，恰逢国家进一步要求企业改制，而且Y企业又是国资退出的对象，于是，Y企业没有继续演化为业务部门类公司管理的强分权模式，而是直接对业务部门进行改制，把业务部门分别改制为子公司。Y公司的十个主要业务部门，经重组后，已经改为七个子公司了。与此同时，总部赋予子公司完全独立的经营、生产自主权，总部的相应功能一次性弱化，相关部门撤并。 业务部门公司化改制企业，类似集团公司，业务都是由子公司独立完成的，总部在经营、生产方面的权利很弱，是一种强分权的经营管理体制。业务部门公司化改制企业在强分权程度上，和采取业务部门类公司管理”的企业相比，差异不大，但这种强分权模式却被以法律的形式固化了——如果说采取