互联网+零售解说.doc

互联网+零售对传统产业的革命和创新 ——苏宁的转型模式案例分析 引言：随着移动互联网的爆发，到了人人手拿智能手机上网的时代，互联网时代向移动互联网时代的迁移成为必然，从电商发展的前景看，移动支付和互动性更强的O2O是线下零售转型的方向，无论腾讯电商的“微生活”，还是阿里旗下的微淘，都把O2O作为未来的核心布局。在这样一个时代的大背景下，传统零售企业又是如何抓住机遇迎接挑战的呢？。销售方式上的根本性变革 百货商店是世界商业史上第一个实行新销售方法的现代大量销售组织。其新型销售方法，概括起来就是： (1)、顾客可以毫无顾忌地、自由自在地进出商店； (2)、商品销售实行“明码标价”，商品都有价格标签，对任何顾客都以相同的价格出售； (3)、陈列出大量商品，以便于顾客任意挑选； (4)、顾客购买的商品 ，如果不满意时，可以退换。 这些销售方式，在现在看来虽然是一件十分平常的事情，但它是由百货商店的诞生及其对零售销售的变革而来的。 2．经营上的根本性变革 当时出现的百货商店最大一个特点是，设有若干不同的商品部，这些商品就像 是一个屋顶下的“商店群”，即把许多商品按商品类别分成部门，并由部门来负责组织进货和销售。而且，百货商店主要以生活用品为中心，实行综合经营的大量销售组织。按不同商品和不同销售部位来经营，虽然每个部位的经营规模不大，但由于它是汇聚在一个经营体之中的，因而这种综合经营的规模比起之前的杂货店和专门店来说就十分庞大。因此，百货商店实行综合经营也是其适应大量生产和大量消费的根本性变革内容之一。 3．组织管理上的根本性变革 传统的城市零售店和乡村杂货店，店主不仅亲自营业，而且自行负责人、钱、物的管理。与此根本性不同，百货商店由于同时经营若干系列的商品，企业规模庞大，因而其经营活动分化成相对独立的专业性部门，实行分工和合作；而管理工作则是分层进行的，企业订有统一的计划和组织管理原则，然后由若干职能管理部门分头执行。因此，百货商店是在一个资本的计划和统制下，按商品系列实行分部门、分层次组织和管理的。 1)合作是加强对方而不是削弱。双方自己的战略不受任何影响。这种强强联合，不仅对各自主营业务有支持，同时让苏宁在投入上更坚决。苏宁在打造和阿里不同的生态圈。我们关注的是提升产品供应链能力。苏宁通过收购在技术领域、数据化推广领域、移动端都有提升。未来苏宁更会加强这些方面的投入。也就是说不仅内生提升，也会通过参股或控股的方式和外部专业企业进行合作。 2)C2B打造以消费者为导向的变革，以消费者需求来定制产品，提升制造行业对于产品的研发制造和供应的能力。苏宁更直接接触消费者的需求，而阿里是最大的平台，交易行为的丰富性和用户的广泛性是阿里价值。C2B可以作为合作的创新点，几个月就会有结果。但苏宁毕竟是采购型的企业，阿里是平台型。因此苏宁会更多担当执行者。这对双方都有好处。苏宁规模扩大，成本降低；阿里的商户可以更低地成本获得更充分的合作。 苏宁会给天猫上的苏宁旗舰店提供展示、销售、支付等支持，内部体系完全打通。同时对于天猫和淘宝来说，他们的商户也很希望在苏宁上有展示。苏宁和阿里的基因不同，苏宁以供应链、物流、自营服务为主；天猫是平台服务商，以流量、用户推广、IT数据为支撑。 彼此的重叠部分并不多。即使有重叠和阶段性的竞争，也都可以通过合作和创新来减弱竞争，提升协同效应。苏宁和阿里的合作是为了互相加强对方，彼此保持经营的独立性，合作使各自用户规模扩大。金融是苏宁最要加大投入的地方。电商比拼的是物流、信息流和资金流三方面。在物流方面苏宁很强，信息流方面与阿里合作进一步加强，剩下的资金流方面一定会大规模投入，比如供应链金融、消费金融等。在互联网金融产品上，苏宁和阿里有很多共识。认识到这并不是阶段性竞争，只有开放才能更好协同与发展。苏宁要与支付宝[微博]合作，也和其他第三方合作。只有在消费者数据、社会信用采集上有整合，使整个信用体系能建立起来，各金融产品才能有更好的发展。双方的领导都提出，目前中国有机会创造新的融合模式，这是引领全球的。中国互联网发展已经有超过美国的趋势。这是一次有魄力的合作，如果能在中国成功实行，我们就会在全球复制。阿里线上有数据、平台、用户，苏宁有专业的海外市场的理解。 对于行业格局的引领是苏宁所追求的。在互联网+的浪潮里面，企业不应考虑竞争的问题，要考虑整个零售行业有什么发展，模式是否有创新。只有大的经济环境好，行业轨道正确，才会有行业内企业发展的氛围。苏宁和阿里的线上线下协同发展模式为行业提供了榜样，在这样一个模式下再考虑企业间的良性竞争。 我们看到阿里作为排名第一的线上企业，对于线上线下融合有非常明确地看法，也会非常明确地坚持执行。苏宁对于阿里来说，应该是最重要的合作伙伴。苏宁因为电器产品的特色，