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企业管理培训资料_一品课堂绩效考核暨KPI+BSC实例 韩非子曾经说过， “人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言， 则罚。故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而 功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚。”　一品课堂理解的大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标，定了目标，实现了就奖赏，没有实现则惩罚。但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易，但是实际操作起来，确很难。首先，按照什么来定目标？目标定高和低，可能和外部因素有很大关系，如何过滤？按照韩非的说法，目标要定的很准确才可以，但是，短期目标可以准确，有几个企业能把年度目标定的这么准确呢？另外，不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好？如何解决他们之间的公平问题呢？　一品课堂知道关于绩效与目标的话题，虽然过了几千年，但是在我们的工作中依然存在。现实工作中，从理念的角度讲，都对，但是，一旦去落实，就会遇到很多实际的问题。所以，一品课程整理出以下几个问题：问题一、运用事实评价还是运用感觉评价 初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。 那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？问题二：职能部门该如何考核与评价　这是必有学员问起来的一个问题，因为业务部门的KPI指标，相对而言比较量化，但是职能部门很难找一些量化的指标，及时找到了，指标的可控性也很差。在很多企业里面，经常看到用劳动生产率，人均利润之类的KPI指标考核职能部门，如果这样考核，那么运气的成分就很大了，和努力程度关联性不大，那么，职能部门的KPI改如何操作？ 如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？问题三：为什么员工不愿意做的更好 很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标，但是他绝对不会这样做，因为这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超额实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，第二，他做到太好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢？问题四：短期考核与长期考核的内容是什么呢？问题五：到底是员工自己定目标，还是上级给下级定目标？还是采用两者相互结合的模式呢？？问题六：是按照整体的业绩来考核每个人，还是按照个体的业绩来考核每个人？　总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。绩效制度——用什么样的方法？考核的周期多长？是否要进行绩效排名？谁和谁排名？轮流坐庄怎么办？指标体系——公司的整体目标是什么？公司指标如何与战略接轨？团队业绩与个体业绩是什么关系？责任无法分清楚怎么办？绩效合约——量化指标如何界定？采购成本到底降低没有如何计算？职能部门如何考核？目标定多少？目标是否要更改？能否不定目标，达到定目标的效果？掌握建立绩效制度、KPI体系与绩效合约的工具、方法、与注意问题；推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？短期考核还是长期考核？短期利益还是长期利益？关键业绩还是非关键业绩？绩效管理如何与战略接口？KPI成绩与奖金挂钩的问题？2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；传统文化对绩效管理的影响为什么不愿意实现大大超额目标为什么推行绩效管理这么困难？3、管理基础对推行KPI的影响二、绩效制度设计——考核所采用的方法1、模糊感觉判断法；2、360°评估；3、强制分布法； 要不要排名？ 绩效排名设几档才合理； 绩效排名每个档次设计什么比例才合理； 谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计； 部门人数很少怎么排名？ 主管是否要和员工一起排名？ 按照编制排名还是按照实际人数排名？ 经理给员工轮流坐庄怎么办？ 排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？