(尹浩然标杆地产行业中层干部管理八步法.docxVIP

标杆地产行业中层干部管理八步法第一部分：标杆地产企业战略地图、OGSM与绩效管理实战演练公司面临的问题：公司战略不明确，战略似乎与人力资源管理无关？公司战略无法分解，考核指标靠同行参考或者自己想出来？部门计划靠部门自己上报，多报者多吃亏，少报者少吃亏？部门内部基本没有什么计划，想到哪里做到哪里？部门负责人责骂员工的次数远远多于培养员工的次数，部门负责人喜欢“媚上欺下”？部门负责人的绩效面谈流于形式，主要是强迫员工签字，基本不考虑员工的职业生涯？绩效考核制度冗长复杂，实施一次绩效考核等于累垮一次身体？绩效考核实施一次，员工伤害加深一次，员工对绩效考核深恶痛疾？绩效考核与公司企业文化没有什么接口，与人才培养也没有什么关联，只是为了加薪、惩罚或者提升而考核？本部分的收获在公司战略不是非常清晰的情况下，懂得如何描述战略；如何根据公司战略推导公司战略举措，进而根据BSC分析出公司的KPI；分享标杆企业的《战略地图》和《目标责任书》；如何根据战略编写部门年度工作计划和员工工作计划；如何将KPI分解为行动计划；如何在不是很成熟的企业实施绩效管理；如何实施考核等级和考核幅度，解决部门大小和考核层级乱杂无章的现象；如何利用绩效管理推动公司员工培训和人才开发；如何实施绩效面谈，如何将绩效面谈落到实处，了解Q12与破解翰威特敬业度的关注重点；解答绩效管理中遇到的各类难题和疑惑。课程大纲第一章：战略地图战略、平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用如何描述企业战略如何通过战略地图分解战略如何通过平衡积分卡诠释战略地图地产企业如何通过财务层面、客户层面、内部流程层面和人力资本层面的战略地图分解战略举措和关键KPI如何通过战略地图推导战略举措、分解KPI分组演练房地产企业公司战略地图的编制，及战略举措的编写分享标杆地产地产战略地图分享标杆地产《KPI指标库》与《经营目标责任书》第二章：通过战略地图分解OGSMOGSM与战略地图之间的关系地产企业推行OGSM的目的及OGSM与计划的关系?如何编写房地产企业的Objectives，推导Goals，房企Goals有何关键要求?如何通过地产企业的Goals分解Strategies，房企Strategies有何关键要求如何通过地产企业Strategies分解Measures，房企Measures有何关键要求如何设置地产企业公式类的定量指标和扣分类的定量指标如何设置房地产企业定性类的考核指标地产企业KPI指标的设置需要注意那些关键问题如何根据工作比重对房地产企业指标进行分类如何通过OGSM推导地产企业部门年度计划和个人年度计划案例分析：分享标杆地产OGSM第三章：绩效管理（以标杆体系为准）绩效管理的目的与在房企中的重要性各级管理人员在绩效管理中的角色定位考核周期、考核内容与考核对应关系管理标杆房企行为考核讲解绩效辅导考核实施强制排序结果运用年度绩效考核与“V会议”讲解年度考核的结果运用如何在不规范企业实施绩效管理标杆房企《绩效管理制度》分享第四章：员工关爱管理（标杆体系）员工激励的定义与历史沿革激励理论与其在管理中的应用员工激励原则员工激励措施标杆企业派遣管理与福利管理分享标杆企业员工关爱实操分享支持本课程文件某标杆企业全套绩效管理制度、实施办法和表单，涵盖历年不同版本某标杆企业绩效管理工程中所需要的各类工具和表单某标杆企业的全套述职资料，涵括地产开发各部门，具有很强专业性和高度某标杆企业的全套目标责任书，涵括公司级和部门级，包含所有地产开发部门某标杆企业战略地图某标杆企业的OGSM某标杆企业人才盘点工具某标杆企业奖金管理相关制度某标杆企业绩效管理系统格式与模板第二部分：标杆地产组织管控与人才测评公司面临的问题：公司人数为什么越来越多，而人工效能却没有明显提升？为什么集团与子公司之间不清不楚，扯皮现象如此严重？公司职能管理和项目部之间管理不清不楚，好做的事情抢着做，不好做的事情谁都不做？为什么部门之间不平衡，多做的多错，少做的绩效却很好？公司员工晋升凭老板一句话或者一个典型事件，员工提拔随意性很大？公司的职级也是乱七八糟，什么称呼都有，简直到了弄不清楚谁高谁低？招聘的时候，人力部门和用人部门标准不一样，人力部门认为好的，用人部门却说很差？用人部门埋怨：怎么人力资源部门总是找不到合适的人才，人都到哪里去了；素质模型都高高在上，似乎与人力资源管理没有关系；面试的时候不知道问什么问题，也不知道什么样的人适合企业，不知道心中那杆称是啥样的？本部分的收获了解集团到底管什么，区域公司在管什么，城市公司在管什么，为什么这样管；为什么不同公司的集团公司、区域公司以及城市公司的组织架构不一样，组织架构到底如何设置；如何编写集团与各公司之间的授权体系；如何设置职务体系，职务体系设置需要考虑哪些问题；如何处理公司与项目之间