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预算如何在企业中更好地发挥作用初探 　　摘要：随着现代企业越来越注意到发展战略在经营管理中的重要，力求实现可持续发展，而不是只满足于了解过去的经营情况，很多企业都想迫切提高计划组织效率和预算管理水平，开始逐渐推行预算，希望通过预算预估投入与产出，制定出符合未来企业的发展方向与速度的战略。 　　关键词：预算 企业管理 制度建设 　　预算可以分为销售预算、生产预算、费用预算、现金预算、利润表预算等等，但是最后都会形成数据反映在财务部门。这时候财务部门的责任是很大的，因为预算既要符合一定的财务准则，又要有各个企业的特点，属于企业内部制度，不统一，无法照搬，所以更有探讨的空间。 　　以下主要介绍笔者参与制定本单位预算制度以及推行预算的一点点体会。 　　一、预算一般分为制定目标、预算控制、预算分析、预算调整四个程序 　　首先，制定目标：按照企业的周期（不一定是会计周期，根据企业实际的利润周期）确定未来周期的目标利润。目标利润的制定主要依据企业自己的市场预计以及充分考虑了外界对经营的影响，符合谨慎性原则而得到的利润。经股东会商议制定目标利润下达到总经理。 　　其次，预算控制：总经理按照已制定的目标利润下达到各部门，各部门按照目标利润完成部门的预算表，这个过程是一个化整为零的过程，是一个从上而下的过程。其中经营部门还要按照项目、区域等细化，各部门反馈到总经理，这又是一个化零为整、从下而上的过程。这个过程要保证口径一致，费用分类明确，并按照月份划分，方便管理。其中：主营业务收入按照主营产品细化，由销售部门制定出未来一个周期收入，收入为销售部门为自己提出的任务；其他业务收入按照其他业务细化，同样由销售部门制定出未来一个周期收入。收入部分尤其是主营业务收入的预计是很重要的，企业会“以销定产”来预计成本费用的多少。主营业务成本由运营部门按照预计合理制定未来一个周期成本，一般为考虑减少消耗后的必要成本；管理费用、销售费用按照各办公室部门按照预计制定未来一个周期费用。然后，由财务部门根据各部门提交上来的预计收入与预计成本、预计费用计算出利润，并比较目标利润，找出差异，反映给总经理。由总经理、财务部、各相关部门三者进行磋商，在满足部门基本费用的同时，完成目标利润。有时候需要反复地磋商。 　　接下来，就是制定预算规则，这是由财务部门会同行政部门制定的，需要全公司遵守的规定。规定针对预算内发生的费用按照正常手续报销，而针对经营过程中发生的预算外支出，由财务部门提出预警，要由超支部门经理填写“超预算申请表”经总经理、董事长等领导批准后，追加预算，财务部门方可付款。否则，预算外支出不予支付。此规定制定的意义在于获得管理层的大力支持，加强各部门对预算执行的重视，提高各部门对完成目标利润的配合程度。 　　再次，预算分析：财务部门每个月月底结账后，将各部门、各项目上一月的月度预进行汇总，并报各部门经理签字确认。财务部门比较实际发生的成本费用和预算后，计算超支与节约，将结果回馈给各部门经理，由各部门经理将超支项目进行事后分析，写出产生超支的原因反馈给总经理、董事会，以便下个月进行事前控制。 　　最后，预算调整：本利润周期结束后，财务部门对各部门预算年度的实际费用进行汇总，与年度预算进行对比。根据本周期预算的实施情况及公司战略，合理制定下个周期预算。 　　二、预算的方法主要分为增量预算与零基预算、固定预算与弹性预算、定期预算与滚动预算 　　这些预算的定义已经在教科书上有介绍，在此不赘述。可以按照企业的实际需要选择适用的方法。比如：企业的工程维修款，如果上一周期此费用因为偶发没有可比性，就可以选择零基预算；如果属于日常维修就可以选择增量预算；再比如：可以根据企业需要确定预算周期，如果周期与会计周期不一致，可以选择滚动预算，在实施预算的过程中，还可以按照月份或季度做调整，就是逐月滚动、逐季滚动以及混合滚动。 　　笔者曾在预算实践工作中的细节上遇到了的一些问题，认为解决好这些问题可以帮助企业管理者以及使用者更好的理解预算的意义并更好地发挥预算的作用，主要是预算表格与同样是内部报表的财务分析表以及对外的财务报表的配套。这里内部财务分析报表是指为了企业内部供管理者更好地了解过去周期财务情况的一套表格。我们基本每个企业都有自己的财务分析报表，其实预算表格也是由一系列数据形成的，所以应该尽量将预算的表格与财务分析报表格式尽量统一，这样在完成预算表格的时候，管理层会直观地看到是否完成预算，与上一年度的差异，是提高了还是降低了，差异在哪。而对外的财务报表就是指对外报送的反映企业过去周期财务情况的一套报表。这两个表格配套这是很重要的，这样可以使每个数据都是有来源的也是可比的，既可以考虑管理层的要求又要提高了这套表格的适用性，还可以减少财务部门的工作量。