案例1IBM公司的兴衰史..doc

案例1-1 IBM公司的兴衰史 IBM是国际商用机器公司的英文简称。它曾名列美国四大工业公司之一，年营业额达六七百亿美元，员工人数最多时达40余万人，被称为“蓝巨人”企业。但自80年代末开始，IBM陷入困境，1991年至1993年间累计亏损额高达162亿美元，相当于每天亏损1480万美元。不过令人惊奇的是，仅隔3年时间，即在1996年，IBM就实现了770亿美元的营业收入和60亿美元净利润。IBM公司的三起两落过程引人深思，其东山再起的奥秘更是值得探究。 一、IBM创始人与公司文化 IBM公司的前身是成立于1911年的CTR公司，该公司系由一位拥有一家企业的工程师和另一位拥有两家企业的金融家合伙创立的。1914年，原国民收款机公司的推销员托马斯·沃森加入了CTR公司，他很快被提拔为公司销售部经理，继而升为公司总裁。公司早年主要生产计算器、制表器和记录器。1924年，沃森升任董事会主席时将公司更名为国际商用机器公司（即IBM），意在突出公司向国内外市场提供先进商用设备的经营宗旨。在整个20年代和30年代，IBM借助其强大的销售力量，以及向商界出租打孔计算设备进而推销配套打孔卡的独特经营手法，很快发展成为美国最大的和最有实力的商用设备制造企业。在托马斯·沃森的领导下，IBM自50年代起进入电子计算机行业，凭借其强大的销售服务队伍以及每年占销售收人10％的研究开发投入，IBM很快便超越其先行者（雷明顿·兰德公司）进而占领了电子计算机市场。 IBM公司在发展过程中形成了自己独特的传统和文化。公司创始人——托马斯·沃森，几乎为每一件事都制定了规则。深色西装、白衬衫、条纹领带，是IBM的制服；喝酒，甚至下班后喝酒也被禁止；员工们被要求接受频繁的工作调换；管理者每年至少要花40小时的时间专门参加研修；大部分雇员在进入公司的前6周里要接受公司的培训；在IBM，员工们拥有良好的就业保障，并受到尊重；对顾客服务给予了永恒承诺，如果顾客购买的IBM的设备出现问题，可以相信IBM的售后服务人员有能力予以解决。IBM公司竭力以最出色的方式去完成每一项任务，尊重每一个人，为顾客提供尽可能好的服务和追求最出色的成绩，一直构成IBM公司文化的核心。尽管公司创始人沃森于1956年去世了，但他关于研究开发、产品质量、顾客服务、雇员行为及报酬政策的主张，一如既往地体现在IBM的日常经营中。 二、第一次兴起与衰退 就商用电子计算机行业而言，IBM可算是为数不多的先行者之一。二次大战即将结束时，世界上第一台使用真空管的电子计算机问世，从而宣告了电子数据时代的来临。恰在此时，托马斯·沃森的两个儿子进入IBM公司工作。汤姆·小沃森对电子计算机取代机械计算的前景有充分的认识，他说服父亲让公司投下巨资开发出了700系列、650系列大型电子计算机，并以其强大的销售服务队伍及高层经理和技术人员对销售工作的支持，很快超越其 他公司占领了计算机市场。到50年代末，IBM已成功地占有计算机市场75％的份额．小沃森本人也于1956年接替父亲成为公司董事会主席兼执行委员会首席执行官。 1956年晶体管和1959年集成电路的发明激发了计算机行业技术进步的新浪潮。IBM以其4 000人的研究开发阵容和 50亿美元的开发经费投入，大力利用这些新技术成果，于1964年向市场投放了与原有的计算机，包括IBM以往生产的计算机都不兼容的360大型计算机系列．狠狠打击了包括霍尼韦尔电气公司、原国民收款机公司、通用电气公司和靠收购计算机首位发明者尤尼瓦克而壮大的雷明顿·兰德公司等在内的竞争对手。此时，IBM以每月1万美元左右的租金在全球范围内出租的5万台计算机为公司带来了72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，并以70％的占有率近乎垄断了美国大型计算机市场。 1971年小沃森因患心脏病退休，利尔森接管公司。1973年后则由弗兰克·卡里接任公司董事长。70年代的计算机行业面临着一个多变复杂的市场，然而，IBM高层经理却由于满足于公司的巨大成功，而没有意识到市场中的潜在威胁。这种威胁，第一是由于技术进步使大型机产品寿命周期迅速缩短。这迫使IBM每两三年就得更换租赁或售出的产品，从而导致了开发成本的回收越来越难。于是，IBM放弃了产品租赁策略，改为实行全额销售。这一策略的改变，实际上为顾客选购其他厂家的产品打开了缺口，同时市场上也开始出现一些小型计算机企业，它们将淘汰机器加以改装，然后以通常只有IBM新机器10％左右的价格出售给那些低成本要求的顾客。第二是制造成本低的日本计算机企业开始进入美国市场。面对这种竞争力量，IBM在80年代中期前先后投入400亿美元资金用于降低产品制造成本，而它的销售服务队伍又在极力使公司成为产品差异化的厂家，这样就使公司陷入了“徘徊其间”的战略困境。第三是IBM从70年代初开始换代的3