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绩效考核的问题分析 一、绩效考核的负面效应 1.员工不高兴 ? 【案例】 企业有四个员工，分别获得年薪奖5万、3万、2万和1万。 拿1万年薪的员工不满意，他与拿5万的员工比觉得很不平衡，认为 “难道他做的贡献比我多四五倍吗？我们在一个办公室，我看他上班也没有怎么样，也没比我特殊到哪里？” 拿2万的员工不满意，也与拿5万的员工比。 拿3万的则既与拿5万的比，也与拿2万的比，觉得“拿5万的人不能比我高一半吧！我们两个的成绩都差不多的”。而“拿2万却是今年什么活都没干，凭什么也拿2万块钱”。 拿5万的员工也不高兴，原来他和拿3万、2万和1万的人都是好朋友，结果发了奖以后明显觉得被孤立，也不高兴。 ? 从案例可见，企业中绩效评估并施行差别奖励后出现不平衡的情况不少见，企业如果实行员工奖金一致化也就成了最大的不公平，一旦有了差别，又会抱怨不公平，可见，这是一个矛盾的复合体。 2.员工不满意 ? 二、绩效考核失败的原因 1.缺失实质性 西方用人力资源管理工具考核职业人，但东方用管理职业人的工具管理社会人会“水土不服”。其中，西方管理讲究法理情，只要做好事情即可，东方管理讲究情理法，情占重要位置。 2.没有本土化 3.没有做成管理 ?绩效的产生 绩效不是考核出来的，而是管理出来的。如同产品的质量不是检验出来的，而是生产、制造出来的，企业却重视检验环节，忽略生产环节，导致产品不匹配。 ?绩效考核工具的运用 中国的评价方式和西方的评价方式不同，运用的考核工具时也不同。例如，企业要求高效率，西方的评价方式却不同，只看是否达成结果；中国企业却出于情地表扬加班的员工，这种评价方式既要看责任心、工作态度，还要看能否产生好结果。 ? 要点提示 企业绩效考核失败的原因： ① 缺少实质性； ②?没有本土化； ③?没有做成管理。 ? ? 三、绩效考核常见问题 企业实施绩效考核，常常会在公司层面、人力资源层面、直线经理层面、员工层面、绩效考核方式方面出现问题。 1.对绩效考核工具期望过高 比如，企业要求员工八点半准时打卡上班，会出现迟到、请人代打卡、打完卡再吃饭等现象。也就是说，打卡作为考核工具，没有解决问题，但是不打卡情况会更糟。所以，公司层面要降低对绩效考核工具的期待值。 2.绩效考核工具不匹配 %的企业都用错，违背平衡计分卡的初衷。 人力资源部存在的问题是不结合企业的发展阶段和员工的素质，选择相匹配的工具进行考核，而选择过分追求豪华、流行及所谓的完美的工具。 3.直线经理对绩效考核的抵触 4.员工对绩效考核的抵触 5.绩效考核方式不准确 ? 四、绩效考核的哲学思考 管理是哲学问题，要对绩效考核进行哲学思考，可用辩证法从四方面思考。 1.实施绩效考核的原因 ?人性与回报 根据人性的特点，好人与好报的关系，应该是先有好报才会有好人，即使物质获得少，但在精神方面却获得很多。从人性角度说，任何人的任何行为都想获得回报。 ?考核的辩证论 根据辩证论，淡泊名利的前提条件是有名有利，同理，根据人性，用辩证法理解绩效考核，企业进行绩效考核的原因，就是让好人有好报，让坏人得到惩罚。 2.考核能解决的问题 3.考核不能解决的问题 4.如何正确运用绩效考核 ? 【案例】 一个老板做零售企业，将员工分成小组。刚开始把提成、奖金与小组的业绩挂钩，结果发现客人来了以后，小组成员都没人去跟客。 后来，他改为把每个人的销售业绩与奖金挂钩，又出了问题，每个人都积极与客人握手，有些时候，两个销售人员为了争一个客人还闹矛盾，不团结。 再后来，老板在考核时加入一条，即考核员工的互相配合。如果发现有恶性争客情况，当月奖金扣成零。 ? 从案例可见，不管企业的策略是什么，员工都有相应的对策，对于一些很难解决的问题，可以通过管理来平衡，最终才能使组织有效发展。 ? 五、绩效考核体系的必备特征 1.实现组织目标是根本出发点 在绩效考核体系中，要把实现组织目标，视为绩效考核的最根本出发点。所谓“两利相交取其重，两害相交取其轻”，企业在进行绩效考核时，必须对其进行哲学思考、辩证思考。 2.员工的职责履行是主要依据 3.管理者是直接责任者 4.以量化为考核方式 5.将考核结果运用于决策中 ? 六、绩效考核体系的假设前提 企业建立有效的绩效考核体系应该具备基于哲学的管理假设。 绩效考核体系的假设前提包括五个方面： 第一，企业存在明确的价值取向和目标； 第二，企业员工的职责明确，否则无法考核； 第三，管理者存在客观评价下属工作绩效的动机； 第四，企业愿意支付一定的考核成本。 第五，企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者有吸引力，这也是考核能否成功的重要依据。 ?