(项目跟进.docVIP

项目为什么要跟进？如何来跟进一个项目？ 要: 在我们的团队，我们很强调一个人对一件事的跟进能力，换句话说：也就是负责到底的能力。不管你是程序，是QC，是策划，或者还是客服，只要这件事由你发起或者大家商定后由你牵头来作，那你就是责任人，要负责到底。这里的“负责”二字，包括了在解决这件事过程中所需要的：人员协... 在我们的团队，我们很强调一个人对一件事的跟进能力，换句话说：也就是负责到底的能力。不管你是程序，是QC，是策划，或者还是客服，只要这件事由你发起或者大家商定后由你牵头来作，那你就是责任人，要负责到底。这里的“负责”二字，包括了在解决这件事过程中所需要的：人员协调、计划安排、进度控制、定期审核，内部信息互通，以及最终玩家反馈等诸多方面。 可以这样说，如果你能有机会跟进一件事，那你的个人权利在功能制作这一块就相当于小组负责人一级，组内的所有资源，你都可以使用。这样的机会很难得。 我们不想把每个人都培养成螺丝钉，我们想让每一个人都能把自己的潜力最大程度的发挥出来，所以，我们很强调给于一个人自由选择和自由作事的权利。但是，这是相对的，对于越有能力把握自己和把握整件事的人，我们给予的自由度越大，空间越大，而对于缺乏总体控制力、沟通协调能力以及跟进能力的人，他必须首先锻炼并展示出自己具备这样的能力，我们才会信任并交给他完全负责一件事。 起先，我想当然的以为，所有的人，只要是工作过几年的，都会理所应当具备对一件事负责到底、持续跟进的能力。但是，经过对我身边周围人的观察，我发现，大多数的人都无法作到有效、及时的跟进，而具备这种能力的人就会渐渐成为一个组织的核心。所以，我们从另一个方面来看的话，如果你还一直困惑自己为什么没有成为组织核心人员，没有成为骨干，没有升职，没有加薪，那么，你就要反思一下，自己有没有在有意识的培养自己这方面的能力。 那么，要如何来跟进一件事呢？ 大体上，我觉得，跟进一件事，包括这几个主要的方面： 1. 明确此事所涉及的人，以及每个人所负责的内容； 2. 协调整件事的时间计划，在哪个时间点完成哪些内容，安排各个人之间的前后衔接，尽可能并行的开展工作； 3. 对关键障碍点有清晰判断，在此障碍点的发生时间之前，就应该提前介入，及时排解； 4. 各个部分完成后，要把整件事由头到尾的所有流程全部走通，走顺，对不合适的地方进行修正； 5. 在此事解决的过程中，要不断把当前进度周知应该了解进度信息的人，这包括：事情相关者，你的上级等。 跟进的过程中，经常遇到的问题可能是： 1. 对困难估计不足，内容未按计划时间完成； 2. 时间计划作得太紧凑，未留足够时间作全流程测试； 3. 想当然的以为某人、某事没问题，没准备预案。 等等等等 总之，我认为，团队协作，特别是跨部门协作，一个最大的原则是：互不信任！没错，你没看错，我说的就是“不信任”，你需要不断地在各个关键时间点去跟某一方面的负责人去确认他作的进度，以及他作出来的东西的质量，很多的时候，不要相信他说了什么，而要看真正的结果，即使结果，有时光看也是无效的，你必须亲自体验，亲自使用，把自己真正放到使用者的环境下去真实模拟，亲自确认。不要怕啰嗦，不要怕麻烦，一切为了把事情作好。 既然你是负责人，那么，你就再没有退路，在这件事的任何环节出了问题，都首先是你的问题，都是你没有控制、监督到位。所以，你就有足够的权利去关注好整件事的流程。 而“跟进一件事情的能力”，从更高的层面来说，就是一种跨专业、跨行业、跨公司的能力，也就是说，这是一种具有普适性的持久能力，一旦你融会贯通，放在其它的岗位、其它的公司、其它的行业，也可以具有相同的价值。 基层管理漫谈之制定计划，不忘跟进 　　项目需要计划，日常工作也需要计划，凡事“预则立”。企业的计划包括： 　　1）策略性计划：由高层制订，立足长远方向。　　2）中期计划：由中层管理人员负责，目的是落实策略性计划，并为运作计划作出规划与指标分配。　　3）运作计划：具体的一项工作任务的运作。项目计划也属于这一类。　　4）短期计划，即每周或每天工作计划，是运作计划的细化，要注意对每天突发性的工作留有余地。 　　基层管理人员要特别善于制定短期计划，即要着重考虑短期任务的处理和考虑近期情况：（1）目前运作的情况及希望达到的目标；（2）决定需要进行的工作；（3）确定完成一项具体任务的方法。 　　制定短期计划的方法： 　　1、订立目标： 　　配合企业目标：短期目标是总目标的分解，是符合企业目标的。　　高而可达：“跳一跳，够得着”的目标能激发员工的潜力。　　详细明确：若模糊不清，则易错或做不必要的工作　　可以量度：可量度，意味着能准确地判断目标是否达到，以及可以在中途衡量存在多大偏差。　　限定完成时限：对员工的时限要求，这样你就可以按时跟进（跟进进度里程