刘春雄-经销商管理解读.ppt

经销商管理 刘春雄 《销售与市场》杂志社 高级研究员 清华大学 特聘教授 经销商管理 凭什么管理经销商？——资格问题。 怎么管理经销商？——方法问题。 经销商管理的难题 业务员与通路商存在能力上的“不对称”。 ——营销是个“江湖”，通路商是“江湖人士”——很多经销商都是“老油条”——痞气，说话不算数——流氓有产者。 ——从出身看，通路商群体基本上是社会边缘人——因为没文化，才做经销商“被迫发财”。 经销商管理的难题 ——经销商是生意人思维——小事精刁，大事糊涂。 ——不相信道理，不相信事实——眼见为实。 ——有些经销商特别会提“问题”——你给我提要求，我就给你出难题。 ——拿同行对比，这是经销商的拿手好戏。 经销商管理的难题 ——业务员很多是涉事不深的文化人，与经销商打交道有“秀才遇到兵”的感觉——优秀业务员往往是“秀才兵”。 ——业务员通常只会算大账，经销商特别会算小账——只要一算账，业务员就没辙——其实，大多数业务员根本就没账。 ——很多业务员其实根本不会做市场，只会提要求。 经销商管理的难题 结论1：由于业务员与经销商在社会阅历、资历、对市场的熟悉程度等方面的差异，业务员管不好经销商是常态。 结论2：有些经销商愿意对厂家做出妥协（听话），并非业务员管得好，而是经销商基于利益考虑做出的并非情愿的让步。 结论3：管理经销商要先从公司层面解决问题，再从业务员层面解决问题。 强势管理的问题 有些大企业的业务员，不是运用管理技巧，而是应用强势手段管理经销商。 结局：谁不听话，就换经销商——都不听话，就自己做——为什么不少企业开始成立自己的子公司替代经销商？ 经销商管理的前提 经销商“在乎”代理权——厂家的价值。 希望——厂家给经销商带来什么？ 机会——研究给经销商什么机会？ 经销商的心态 案例：不是对手，就是朋友。 凭什么管理经销商？ 通路商不是厂家的下属，凭什么听你管？ 除了依托厂家优势外，业务员凭什么管理经销商——业务员通常能够应用的主要是“代理权”和“销售政策”——这是所有业务员与身俱来的优势，并非基于公司或业务员能力的优势。 如果要求业务员的个人能力超过经销商，这样的要求有点不合实际。 经销商管理的现实 现实：把客户当上帝，上帝不把你当人。 思路1：经销商怕谁，就从哪里开始管。 思路2：经销商缺什么，就从哪里开始做。 管理经销商的资格 资格1：搞定了客户的客户，就搞定了客户。 资格2：把准了客户的“毛病”，就能制约客户。 资格3：谁能让对方赚钱，谁就是上帝。 资格4：搞定客户的员工，就等于搞定了客户。 经销商怕谁？ 经销商怕谁？——经销商怕下游客户。 搞定下游客户容易还是搞定经销商容易？——经销商的客户与厂家没有直接博弈关系，更容易搞定。 经销商怕谁？ 结论1：搞定了客户的客户，就搞定了客户。 结论2：通路管理，一定要管到二批和KA。 现实情况：经销商挟通路（客户）以令厂家。 因应之道：厂家挟客户以令经销商——以其之道反治其人之身。 搞定经销商的客户 谁是经销商的客户？——二批、终端。 二批有足够的规模，值得搞定。 终端太多，没有必要都搞定——KA。 怎样搞定二批？ 现实：厂家和经销商都没有控制二批。 二批的特点：一批做品牌，二批做品类。 理念：谁能控制二批，谁就能够控制通路。 方法：把二批变成“1.5批”。 什么是“1.5批”——从一批进货（二批地位），享受一批的部分政策（一批地位）。 怎样搞定二批？ “1.5批”与二批的差别——“1.5批”能够通过政策被成功“锁定”，二批是游离状态。 措施：“三方协议”。 原理：所有二批都想做一批，都想与厂家直接打交道。 忠告：如果业务员只会天天围绕经销商转圈，就很难管好经销商。 给经销商“看病” 大夫与病人是什么关系？——无论病人多么有钱有势有地位，但在大夫面前都是“弱者”——只是一个听任摆布的病人。 结论：经销商一定有很多问题（毛病），如果没有，他早就做得非常大了。 经销商是什么样的“病人” 病人会给自己看病吗——通常不会——经销商的毛病，通常要由厂家治愈。 经销商发现的毛病，通常不是真正的毛病——已经发现的问题不再是最重要的问题，没有发现的问题才是最重要的问题。 经销商是什么样的“病人” 经销商经常像一个浑身不舒服的病人——知道有病，就是不知道病在哪里——比如，该做的都做了，为什么销量还是上不去？——是真的该做的都做了吗？ 经销商的问题 借口——价格问题、政策问题、品牌问题、窜货问题等——借口不是问题，但却可以与厂家讨价还价。 表象问题——看得见的问题。 根本问题——本质问题。 客情关系与反客情关系 客情关系——讨好或变相讨好对方。 反客情关系——让对方讨好或变相讨好自己。 新型客情关系 客情关系的三类对象 与老板的客情关系——爱好与弱点。 与员工的客情关系——生日是哪天