关于市场运作的规划提要.docVIP

关于市场运作的规划提要 2005年，公司开发出了交流变频控制器，并在此基础上，开发出了四座、八座、十一座、十四座电动车，虽然在销售实践中，暴露出产品的一些问题，如外观粗糙，起步抖动等，但这些都是工艺问题，而非技术问题，是可以逐步规范，逐步解决的。在产品开发过程中，公司上下很好地贯彻了“速度高于完美”的战略思想，已经初步奠定了产品基础，并在交流电动观光车、山地车、警车领域各有建树，并通过了国家科技成果鉴定，已开始实现销售，给我们十分有益的启迪。 在目前所处的客户经济时代，不仅产品同质化日益严重，而且客户的议价能力和对产品信息的了解更多更透明。因此，公司要生存并发展壮大，必须坚持差异化的产品战略，针对目标市场的客户需求提供合适的产品，并在此基础上做精、做细、做强，坚持专业化道路，成为目标市场中的数一数二品牌。 据了解，国外的60-70%的电动车和电动叉车使用交流变频电机驱动，并有进一步扩大的趋势。而国内只有杭叉，益高等少数几家在使用，奥柯玛也处于研发阶段。从我们开发的实践来看，AC驱动较之DC驱动具有许多优势，无论在动力、能量利用，路况适应等方面，都是DC无可比拟的。 因此，交流驱动电动车的开发成功，不仅使公司站在较高的起点上，也使公司的产品战略和发展战略更加明晰。 现在的问题是怎样使这一战略焕发生机，达到并超越公司的目标，为股东、客户和社会创造价值？ 有两个问题必须是我们首先要回答的。第一是市场在哪里？第二是市场有多大？ 以旅游观光市场来说，全国目前有4A级景区486个，重点旅游城市100多个，而当前红色旅游正方兴未艾，即以简单的算术来估计，全国年需求能爬坡，续驶里程又长的电动车应在30000-50000台，以已知的广东省内的保有量，如白云山40台，三洲田40名，丹霞山25台，共105台，深圳各大景区目前共有200多台，由此可以推出全国电动车需求是很可观的。 因此，不是公司产品没有市场，也不是没有发展前景，而是我们的工作没做到位，潜在客户没发掘出来，他们既没有认识到AC电动车的优势，也无从了解公司的产品，其需求也没法从根本上满足。 有鉴于此，公司必须想方设法扩大品牌知名度和美益度，提高市场占有率。 在宣传推广方面，一方面要加大网络营销的力度，另一方面，也要在销售团队建设上走专业化发展道路，沿用公司的总体的聚焦战略，实行产品经理制，争取在现有产品系列上，每个系列都在各自的目标市场做精、做细、做强、由强而大，由点到线，进而连成面。 目前可分为三个产品系列，都是以AC变频技术为基础，适应不同的目标市场： 观光车系列，要突出“山地电动车”概念，特别能爬坡，动力性强，以旅游观光景区为目标。 智能电动警车系列，要突出智能电动及警务中心概念，强调续驶里程长，适应复杂路况行驶，巡逻及便民好帮手。以全国各县市公安局为首要目标市场，大型社区、学校、厂矿巡逻为辅。 电动垃圾收集运送车系列，以全国主要大中城市环卫部门、城管部门为主要目标客户，针对大中型社区，目前主要是配合盛房清洁用品公司推广。 上述三个产品系列，各自配备产品经理，独立开展业务，不同产品在同一区域的业务协调由公司负责，并在提成制度，公司资源利用上予以协调及支持。 高尔夫车、打猎车（山地野营车）：重点在拓展海外市场，以上量为主；并以国内高尔夫市场为辅。 看楼车或高尔夫观光车：作为低技术的低端产品，应以更有优势的低价格，抵消竞争产品价格优势，形成防火墙，分别对应上述三个产品系列，形成价格上的高、低价格产品组合。 公司应加大力度推广具有高技术含量的高端产品，通过高端产品利润弥补低端产品的让利。在实施中，各产品经理应将营销重点放在高端产品上，只有高端产品上量，才能完成组合产品的利润。而高端产品销量上扬，公司获得利润制高点，可进一步整合市场，封杀对手可能的价格战。 这一构想的本质，按照产品矩阵来说，就是：将“明星”产品转化成“现金牛”产品，保证“现金牛”不受冲击；把DC车作为“瘦狗”产品，作为打价格战攻击对手的武器和成为“现金牛”产品的挡火墙。 在品牌推广与管理方面，我们现在主推的是“智能交流电动”概念，作为技术属性是可以的。但站在客户的角度，还不够简单明了，也不具有专有性，“营销不是产品的战场，是观念的战场”，我们还必须抢先发展一个单一的、专有的概念，因此建议交流电动观光车使用“山地车”概念，警车使用“智能电动警务专用车”或“智能电动警务中心（平台）”概念，电动垃圾收送车使用“环保无噪”垃圾清运概念（标准化作业）。 此外，品牌不可以盲目延伸:“陆地方舟”应作为交流电动车的品牌，而DC车则可使用GREENWILL，也适合出口市场，并可简称为GW。 在销售环节，各产品系列业务人员不仅要成为该产品的专家，还