联强国际案例分析..docVIP

如何消除“牛鞭效应”？ 联强国际案例分析 2008.12 中国科学院研究生院工程教育学院 中国.北京  目 录 1 1 2 联强简介 1 2.1 台湾IT行业供应链结构分析 1 2.2 联强背景简介 2 2.3 联强分销渠道现况分析 2 3 联强弱化“牛鞭效应”的策略 3 3.1 什么是“牛鞭效应” 3 3.2 “牛鞭效应”产生的原因 3 3.2.1 需求信息处理引起的牛鞭效应 3 3.2.2 供应能力分配策略（短缺博弈）引起的牛鞭效应 3 3.2.3 成批订货引起的牛鞭效应 4 3.2.4 价格波动引起的牛鞭效应 4 3.3 联强的对策 5 3.3.1 企业信息化策略 5 3.3.2 多品牌策略 5 3.3.3 低库存策略(池塘理论) 6 3.3.4 物流作业策略 6 3.4 小结 7 4 参考文献 8 前言 “牛鞭效应”是供应链信息传递过程中最容易出现的信息失真现象，如何进行弱化，以给决策层提供接近于真实情况的市场信息，保证企业平稳地发展，是一个很重要的课题。 联强国际，类似于中国大陆的神州数码，北美的Ingram Micro (英迈国际)，都是IT行业著名的分销商。而它作为台湾IT及通信行业最大的分销商，构造了一个运行良好的运作体系，在各个方面都有其与众不同的理念和做法，本文即主要针对联强的运营模式进行简要分析，重点分析其运作体系在哪些方面起到了弱化“牛鞭效应”的作用。 联强简介 在对的背景进行介绍的前，我们首先对台湾IT产业的供应链结构进行简单的分析，具体如下： 台湾IT行业供应链结构分析 近年来台湾地区IT行业分销商发展迅速，其分销产业变化的大，有新兴的分销商厂商及3C店、商圈卖场纷纷加入战局，有集团化的、有业外跨入的、有为转型3C的、也有策略联盟及合并方式、也有多家中间分销商及末端分销商等，开始进入了IT行业分销商市场的春秋战国时代。台湾地区IT行业分销商，不论其代理的主要产品是在软件、硬件、增值服务、还是在展示贩卖等各层次的从业者，只要是产销渠道上的单元，收集、归纳并加以文字性的描述与界定如图（台湾地区IT行业产销结构图）所示。 工厂，制造商，研发厂商，供应商，台湾分（子）公司，台湾营业处等 上游 生产商供应商台湾地区授权分销商，台湾总代理，区域代理商，授权代理商，配销商，授权配销商，经销商 中游 分销商 各级批发商、授权经销商，系统集成商（SI）,增值经销商（VER） 零售商，门市商店，专卖店，区域经销商店，特约/专业经销商，加盟/联锁店 下游 零售商 政府机关，企业，学校，家庭个人等 消费者 联强背景简介 联强的前身是神通计算机公司微电脑部门。神通在1975年成立该部门，并引进了台湾第一颗 Intel 微处理器，见证了台湾IT行业科技产业发展的开端，之后积极推广微处理器的技术应用，支持台湾地区IT行业产业的研发与制造。1985年，神通将微电脑部门的业务与团队并入子公司联通电子，联通自此全力拓展电子组件代理业务，并于次年成立MIS部门展开计算机化，积极朝向专业分销商的经营方向布局。1988年，时机成熟，和莱克士公司（英国LEX）合资成立联强公司，发展方向为专业分销商。十多年来，联强致力于拓展多元化的产品及市场，研发专业分销商管理的核心关键技术，建立了集销售、物流、维修一体化的分销商运作系统，并进军海外市场，将经营分销商的核心技术与管理知识，复制到全世界；使联强不但成为台湾流通业的龙头，也晋身为世界级的分销商。联强分销渠道现况分析 联强在台湾的经销商超过一万家以上；其中包括六千多家IT行业经销商，四千多家通讯行业经销商，以及三百多家电子产品制造商。联强的分销商经营策略，从降低客户端的库存及成本，到发展企业的核心竞争力，始终以客户为导向。这种与客户双赢的作法，不但赢得客户的高度认同，也带动了联强营运规模呈现高速的成长，年营业额从1991年的41亿，跃升到2003年的554亿，营收成长幅度超过了13倍。而在税前净利从1991年的1.3亿，扩大到2003年的30.7亿，获利成长幅度高达24倍，营收与获利的成长幅度更是大幅度超越同业。联强的经营绩效之所以能年年大幅成长，其关键因素是： 联强拥有专业的经营团队，专业经理人均具备了二十年以上丰富的分销商经验联强过一万多家经销商销售四千多项产品，规模及产品的市场占有率均遥遥领先其它同业联强提供多品牌和多样化的产品，让经销商一次购足所有产品，并且在相同的进货价格下，让经销商可以拥有卖多少补多少的库存优势，降低客户库存跌价的风险联强自行研发信息MIS管理系统，以有效的电话接单、在线实时报价、库存查询、信用额度管制、促销及订单确认等作业，同步连结自动化仓储、物流配送系统，并且针对不同分销商的特性与需要设