部门绩效考核报告.doc

部门绩效考核报告 绩效考核分析报告 一、概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调动(转 载于:www.zaIdian.cOM 在 点 网:部门绩效考核报告)员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于5月中旬组织完成了公司第一季度的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为28人，不包括副总经理级以上人员及新员工。 全公司详细考核成绩见附件。 二、绩效成绩 第一季度绩效考核汇总表 三、考核结果分析： 从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性稍大，大体真实反映个人工作之绩效, 本次考核基本起到预期的效果，仍需继续完善与加强力度。 四、考核结果体现的问题与改善建议 问题： 1、少数人对内部考核评分有流于形式之嫌，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。 2、从考核表上可以看出，部分考核者对被考核者的评分过于主观，没有按照要求列明评分具体事例，未能遵守绩效考核的公正、公平性。 3、考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。 改善方法： 1、考核者由组、部推荐，项目经理保证所推荐考核者评分态度的认真、公正； 2、严格考核评分制度，对评分子项目不能按照要求列出具体事例的将视作为放弃评分，总分低于其他评分者对该被考核者评分之平均分10%，只作为无视考核纪律，对其本次考核分数予1-3分的扣分处罚； 3、细化规划设计人员考核子项目，细分到每季度具体项目或事项。 五、考核过程中出现的问题与建议 问题： 1、认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是公司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作。 2、考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的“公平”。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。 3、各部门的考核具有“保护性”。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。其实这种“保护性”考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩效不好的员工的利益。 改善方法： 1、完善《绩效考核办法》，明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要求，同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，转变管理人员观念，正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果，真正督促各部门在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行，减少评分过程中的主观行为，合理评价员工绩效。如果有条件，可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。 2、增加考核者人数，分类考核总分求平均分。避免主观评分造成差异过大。 3、自评权重降低。自评的目的是督促员工对自己进行客观评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一。但任何一项工作，其成绩与成果不是由工作实施者自己来确认的，员工工作成绩的优劣，应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以 衡量，工作相关联的其他部门人员、主管领导对其工作质量进行评价。因此，应弱化自评分数权重。 六、考核激励 问题： 员工的整体绩效刺激性不够，无法正面激励特别优秀的员工，整体上打击了被考核人的积极性，不利于员工绩效的提升。 建议： 1、考核指标的评分标准建议设置成有加有减的方式，员工整体绩效系数可以超过1，鼓励员工获取更高的、超预期的绩效成绩或对于考核成绩优秀者给予培训学习机会。 2、对于表现优秀员工给予绩效分数奖励，如：发表文章、为公司管理提出建议实施后得到良好效果、为公司利益作出实际贡献、季度全勤等，真正以实际事项业绩考核为导向。 七、绩效面谈 绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析，找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，发现绩效差异的原因和征兆，帮助被考核人员制定和实施相应的绩效改进计划。 绩效考核重在绩效面谈不在于绩效评分，绩效评分结束后，组织各部门进行绩效面谈，把控各部门绩效面谈的时间，直接协同部门经理参与员工的面谈。 在一对一面谈的基础上，探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立，开展不同形式的绩效座谈会和绩效总结会，在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的意见，总结会上各部门对当期考核指标实现情况进行总结、分析，做到绩效的持续提升。 八、小结 总体来说，本次绩效考核虽然在不够完美的地方，但考核过程没有遇到大的抵触，从绩效考核启动到最后回收表单基本顺利，虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位的