高效团队建设6.pptVIP

小组成员 闫浩：1206451047 彭颜玉:1206451048 房小丹:1206451049 潘妮:1206451050 贾超群:1206451051 柯旺:12064541052 陶思文:1206451053 郑安妮：1206451054 彭娇娇:1206451055 马蓓蓓:1206451056 马化腾和他的团队 绩效水平 提高绩效的方法 创始缘由 职责分配 股份分配 股份分配理由 团队改革 创始缘由 1998年11月，马化腾与他的同学张志东“合资”注册了深圳腾讯计算机系统有限公司之后，又吸纳了三位股东：曾李青、许晨晔、陈一丹。 ? 职责分配 职责分配原则：各展所长，各管一摊。 ——马化腾首席执行官（CEO）； ——张志东首席技术官（CTO）； ——曾李青首席运营官（COO）； ——许晨晔首席信息官（CIO）； ——陈一丹首席行政官（CAO）。 目录 股份分配 注册资本：人民币50万元。其中： ——马化腾23.75万元，占股份的47.5%； ——张志东10万元，占股份的20%； ——曾李青6.25万元，占股份的12.5%； ——许晨晔5万元，占股份的10%； ——陈一丹5万元，占股份的10%。 股份分配理由 马化腾所占股份一半以下，他说：“要他们的总和比我多一点点，不要形成一种垄断、独裁的局面。” 2. 股东中有人想占更大的股份。马化腾说：“根据我对你能力的判断，你不适合拿更多的股份。” 3. 生意好做伙计难搁，团队的利益问题、权利问题考虑在先就是打好地基。因为未来的潜力要和应有的股份匹配，不匹配就要出现拿大股的不干事，干事的股份又少的矛盾。如此设计，使创始团队能在维持张力的同时保持和谐。 4. 最后因马化腾持有大股，该做决定的时候还是有一锤定音的能量。时至今日，五位创业元老都留在腾讯。 团队改革1 到2005年的时候，还基本是几个创始人各管一块，但腾讯的业务变得多样化也更专业化，不可能靠一个人掌管。 “不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时。”34岁的马化腾说：“我们的责任是更多地支持接班人去做，更多地在跨部门之间协调，而更多的决策和具体事情都是交给他们去做。”“因为有些专业知识，无论怎么补课，就是到不了那个级别。指望通过你的提高去迎合公司发展的风险太大，所以一定要请人来替换你的功能。”既表明已开始为自己培养接班人，也意味着携手创业的四位伙伴将听这位外来的空降兵号令。 ——2003年扶助腾讯上市的时候，有麦肯锡和高盛背景的刘炽平就已与马化腾相熟，对腾讯情况“十分了解”。 ——2005年初马化腾把刘炽平引入腾讯做首席战略投资官，观察了一整年，知其“懂的东西很细，提问题的技巧到位，已得到多方认可”。 ——2006年2月，空降兵刘炽平从马化腾手中接过总裁的位置，主要负责市场和销售。 ——公司的另一个CTO是从微软空降的熊明华。同样是任命总裁，陈天桥是一声令下，唐骏一步到位，9人的核心高管团队里有4人为外部空降。 团队改革2 集思广益，是投票表决，是专业的，是公正的。 “备份”副手 润滑剂作用 空降的职业经理人 学习的对象 团队改革3 如何提高绩效 合适的组织架构与人才 最痛恨公司政治 危机感 新兴业务培养 对互联网业的看法 马化腾如何工作 合适的组织架构与人才 马化腾认为，公司保持高速成长的两个重要前提是合适的组织架构和人才。2005年，腾讯进行了大的组织架构变革，公司开始采用事业部模式，形成了即时通讯业务、网络媒体、无线和固网增值业务、互联网增值业务、电子商务和广告业务七大业务体系。同时，腾讯也加快了人才引进和培养的计划。其实，在腾讯进军互联网广告之前，公司内部没有广告领域的专业人才，马化腾于是从4A广告公司请职业经理人管理此业务。现在，在腾讯最高层领导团队的14位人员中，7位来自公司外部，而且形成了独特的双领导模式。 　最痛恨公司政治 　1·中国很多公司从外部引进职业经理人，最终都以失败告终。而腾讯从外部引进人才，现在来看是成功的。这与腾讯高层团队开放、务实的风格很有关系。对于那些外部经理人，马化腾和他的领导团队努力帮助他们融入公司。当然，在公司快速扩张的时候，基层和中层员工人数的增加，确实对腾讯的公司文化形成了很大的挑战，“腾讯也吃过文化被稀释的亏”。 2·马化腾认为，最高层重视什么、关注什么，对企业文化的保持起至关重要的作用。一如三年前接受采访时一样，马化腾这次仍向《财富》(中文版)表达了他对公司政治的反感：“我最痛恨很政治的公司文化。”因此，他在内部的沟通方式是非常直接的。 危机感 　虽然腾讯已经成为中国领先的互联网企业之一，但马化腾觉得在一些细分的领域都有比腾讯做得更好的小公司，这使他形成很强的危机感。他认为，互联网归根到底是服务业，用户对服务的满意度最关键，而很多小公司在这