护理管理者的角色认知及自我修炼分解.pptVIP

价值型 责任型 畏惧型 激励机制模型 员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。 参与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划、提供工作支持，给予承诺，让部署制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创性。 严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工 了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改 4. 授权 授 权 的 意 义 提高主观能动性 个人能力可得到延伸 可得到发展机会 激励和信任 可提高责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐 激发下属工作的六原则 重视员工 丰富工作趣味 认同工作业绩 提供培养能力的机会 开怀纳谏 给部下思考的机会 反 馈==激 励 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你已理解 承认你所听到的，然后决定你同意什么 要开明，不要防卫性太强 要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感 授权中存在的问题 简单放权 1、一放就乱，严重失控 2、自作主张 3、多考虑本部门利益 4、政出多门，无统一战略 5、对战略执行无积极性 6、无行为规范 授权中存在的问题 直接控制 1、一统即死，效率不高 2、管理人员无积极性，被动执行 3、上有政策，下有对策 4、领导忙得团团转 5、一人决策风险系数加大 6、难以准确把握方向 可以授权的工作 日常工作及需要专业技术型工作 收集事实与数据 可以代表其身份出席的工作 某些特定领域中的决定 监管项目 准备报告 不 可 授 权 的 工 作 下达目标 人事问题 解决部门间的冲突 发展及培养部下 任务的最终职责 维护纪律和制度 明晰——授权的任务指标 说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 说明你所期望的成果。 允许部下自行决定如何完成这项任务的方法。 确定部下属已了解任务要求。 跟进——进度监督 在部属进行任务中，不做任何干涉。 如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自 己的方法去进行。 保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。 随时准备提供给部属建议及鼓励。 鼓励非正式的讨论。 与工作细节保持距离。 授权反馈——成果评定 任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。 你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。不要在你的上司、同事及众人面前责备下属，应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须承担权责。 管理三级跳 创业阶段 借个人魅力 倡好汉精神 成长阶段 经验成规则 规则成习惯 成熟阶段 组织有信仰 无为而为之 人治 法治 文治 精细化 总结和复制成功经验 领导比员工多什么？ 　　领导永远不要跟下属比技能，下属肯定比你强；如果不比你强，说明你请错人了。  ①要比眼光：比他看得远，能创新； 　　②要比胸怀：领导的胸怀是委屈撑大的，要能容人所不容； 　　③要比实力：抗失败的能力比他强。 一个优秀的领导人的素质就是眼光、胸怀和实力。 * * * * 内容大纲 护理管理者的角色定位 领导和管理的区别 如何建立管理激励机制 * 一、护理管理者的 角色定位 对医院来说 对院长来说 对护士来说 是各科室护理工作的管理者，直接管理护士及患者; 是服务品质、医疗质量和安全、成本控制等科室任务指标达成的最直接责任者。 是命令及决定的贯 彻和执行者，同时 对院长的工作起着 辅助和补充的作用; 是院长与护理人员 交流和沟通的桥梁。 护理管理者是直接领导者，是护理人员的代言人; 是良师亦是益友。 护理管理者的角色认知 信 息 沟 通 角 色 及时将上级指令传达到下级,变为部下的行动。 迅速将临床信息及部下情况反馈到上级,以供上级决策。 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作。 护理管理者扮演的三大角色 护理管理者扮演的三大角色 人 际 关 系 角 色 在上级面前是被领导者,完成上级指令； 在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责。 在同级面前是协作者的角色。 在病人面前是医院形象的代表,代表医院履行各项职责。 护理管理者扮演的三大角