业务流程重组及关案例的流程分析.docVIP

业务流程重组及相关案例的流程分析 业务流程重组及相关案例的流程分析 1 业务流程重组的必要性 自进入信息时代以来, 企业面临的生存环境发生了根 本性的变化: 信息传播速度加快, 技术革新日新月异; 顾 客需求个性化, 商品生命周期缩短; 市场多变, 以顾客为 导向且竞争日益激烈。在这样的大环境下, 企业不得不重 新审视和改进自己的组织形式和经营模式, 于是业务流程 重组( Business Process Reengineering, BPR) 应运而生, 它被 视为继50 年代财务管理、70 年代战略管理和80 年代全面 质量管理后的又一场管理革命。 业务流程重组, 有时又称 业务流程再造 , 在 Hammer 与Champy 的5 再造企业) ) ) 工商管理革命宣言6 一书中的定义是/ 对企业现有业务流程从根本上重新思考, 对其进行彻底改造并设计出新的业务流程, 以期在业绩上 取得显著性的提高0。 业务流程重组有利于企业提高运营效率, 优化资源配 置, 有利于加强市场应变能力, 从而更好的适应竞争激烈和 多变的复杂环境, 它彻底剔除一些无用的流程及职能重叠的 管理机构, 有利于实现组织结构扁平化、信息化和网络化, 从 结构层次上提高企业管理系统的效率和管理水平。企业进 行必要的业务流程重组将使企业改头换面, 受益无穷。 2 业务流程重组的步骤与原则 业务流程重组的实施可分几个步骤: 211 了解企业现存的问题, 确定要实现的目标 首先, 再造小组需展开系统调研, 可与一线工作人员 进行访谈, 从而了解企业经营所面临的问题, 提出流程再 造要求, 确定流程重组后要达到的目标。 212 选择需重组的业务流程 选择意义重大, 它关系到事后所能取得的绩效以及对 今后改造的模范作用。选择适宜的流程, 需考虑严重影响 企业效率、成本或增值, 导致所存问题的关键流程; 需考 虑对顾客最重要的流程, 可根据顾客最关心的内容来拟定 优先重组的业务流程名单; 需考虑最易实施成功的流程, 做到先易后难, 以较小的风险获得相对可观的效益, 从而 一鸣惊人, 取得榜样连带的作用。 213 分析现有流程, 发现症结所在 对于选择好要重组的业务流程, 对其进行细致、准确 的流程分析, 弄清楚现有流程的核心环节, 优缺点及存在 的突出问题, 并考查重组可能涉及的部门, 做初步影响分 析。这个环节是对原流程进行诊断, 发现问题的重要过程。 214 设计新的业务流程 根据设定的目标、现有流程的不足及重组的原则, 重 新设计新的流程, 识别核心流程, 简化或合并非增值流程, 减少或剔除重复、不必要流程, 从而构建新的业务流程模 型。这是对原流程进行改造, 解决问题的关键步骤。 215 评价新的业务流程 根据企业既定目标与现实条件, 对新流程进行评估, 评价其是否可行, 效益如何以及能否有效实现原定目标。 216 实施、修正新流程 实施新流程, 并通过实践将其不断完善。 业务流程重组的原则, 既是重组新流程的原则, 也是分 析旧流程的指标, 可从中找出差距, 发现原有流程的弊端, 进 而发现问题, 解决问题。优化的流程应做到以下几点: 21 61 1 以流程为中心 系统看待流程的每一个环节, 保证整个流程顺畅, 整 体流程最优。要尽量减少无效、重复或不增值的环节, 要 打破按职能部门划分的管理方式, 将管理决策点集中于流 程执行的地方。 21 61 2 组织扁平化 利用信息技术整合企业流程, 打破职能划分的限制, 削减复杂的基层组织, 使组织结构扁平化。合理分权, 使 下层机构和人员具有更大的决策自主权。 21 61 3 尽量减少审核和监督 审核与监督工作不能使产品或服务增值, 相反, 过多 的检查和控制会提高管理费用, 造成流程分割以及增加部 ) 204 ) 现代情报 2003 年11 月第11 期 November12003 No. 11 u 企业 情报 工作  门间彼此的冲突和不信任。 2161 4 工作人员角色转换 管理人员不再是以纯粹/ 领导者0 的姿态, 较多地对 下属进行监督和控制, 而是帮助和支持基层工作, 更多地 发挥指导的功能。而员工考核与所在流程的业绩息息相关, 从而有利于调动员工的积极性, 充分发挥每一个员工的作 用。企业需建立起相适宜的企业文化与价值观。 2161 5 采用同步作业方式 将多道工序以互动的方式同时进行, 使原本分割的工 序整合于一个流程, 从而大幅度提高流程效率, 缩短运转 周期。 2161 6 实现信息共享 鉴于信息技术的支持, 企业内使用共同的信息平台, 信息被所有员工了解, 从而资源得以共享, 缩短了信息流 通的渠道和时间, 提高了企业对市场的反应速度。 2161 7 面向客户和供应商