供应链管理第七章分解.pptVIP

第7章 供应链网络优化 内容提要 7.1 供应链失调及其牛鞭效应 7.2 供应链设计策略 7.3 供应链网络优化 7.1 供应链失调及其牛鞭效应 7.1.1供应链失调及其分析 7.1.2牛鞭效应及其分析 7.1.3供应链失调对经营业绩的影响 7.1.1供应链失调及其分析 供应链的失调主要是由于供应链不同节点企业的目标不一致造成的，同时也受到供应链的不确定性因素的影响。 不确定性因素 现代大型生产和物流系统日趋复杂，由此产生了复杂的供应链结构和复杂的产品物流形态。 在这复杂的供应链系统和生产流通过程中，存在着各种形式的不确定性。 不确定性可以像瘟疫一样在整个供应链和生产网络中传播。 供应链上的不确定性拥有多种来源，它们决定了供应链库存投资大小和服务质量优劣。 不确定性的多种来源 第一，供应商供货的不确定。 第二，生产过程的不确定。 第三，客户需求的不确定性。 7.1.2牛鞭效应及其分析 供应链失调的结果就会导致牛鞭效应（Bullwhip Effect，或称长鞭效应），即“供应链需求波动放大效应”（Demand Amplification）。 牛鞭效应的量化表述为，向供应商订单量的需求波动（方差），要大于向最终消费产销售量的波动（方差），并且这种波动沿着供应链向上游不断扩大。 宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应 导致牛鞭效应的主要原因 库存管理和需求预测方法 交货周期 批量订货 价格波动 经济波动与预期性订货 对经营业绩的影响 生产成本 库存成本 补给供货期 运输成本 送货和进货的劳动力成本 产品的供给水平 供应链中的各种关系 对经营业绩的影响 7.2 供应链设计策略 7.2.1基于产品类型的供应链设计策略 7.2.2基于产品生命周期的供应链设计策略 7.2.1基于产品类型的供应链设计策略  产品类型： 1.高边际利润，需求不稳定的创新型产品 ————————反应型供应链 2.低边际利润，需求稳定的功能型产品 —————————效率型供应链 7.2.1基于产品类型的供应链设计策略 设计策略： 1.反应型供应链：高度灵活的供应链，对多变市场做出迅速 反应 （1）通过不同产品拥有尽可能多的通用件来增加某些模块的可预测性 （2）缩短提前期，增加柔性，按单生产，个性化生产 （3）用安全库存或充足的生产能力来规避剩余的不确定性 运营障碍 （1）大批量订购 （2）补给供货期延长 （3）定量配给和短缺之间的博弈 定价障碍 （1）批量折扣 （2）价格波动 行为障碍 行为障碍就是指引发牛鞭效应的组织内认知问题。这些问题往往与供应链构成方式及不同企业之间的沟通方式有关。可以说上面介绍的其它障碍都和行为障碍有关。 激励障碍 （1）供应链职能部门或企业的局部最优化 （2）销售人员激励 8.2.2实现协调的管理杠杆 信息共享 提高运营业绩 设计定价策略以稳定订单规模 构建合作伙伴关系和信任机制 设计激励措施保证目标保持一致 信息共享 （1）共享销售量(POS：point-of-sales)数据 （2）联合进行预测和规划 （3）设计单企业控制的补给策略 提高运营业绩 （1）短补给供货期 （2）减少批量规模 （3）以前期销售量为基础进行配置，限制投机，实现信息共享 设计定价策略，稳定订单规模 （1）数量折扣由批量折扣转为总量折扣 （2）稳定价格 构筑战略伙伴关系与信任机制 一旦在供应链中建立了战略伙伴关系与信任机制，管理者便更容易采用上述杠杆来缓解牛鞭效应，实现供应链协调。各企业之间互相信任，共享准确信息，有助于降低成本，在供应链中实现供需平衡。良好的合作关系往往能降低供应链中各企业之间的交易成本。例如，如果供应商信任零售商的订单量及预测信息，则他就无须耗费人力去进行预测。再如，如果零售商信任供应商的产品质量及送货承诺，那么他就不必耗费人力去计量与监察。总之，供应链中各企业通过提高彼此的信任度，建立良好的合作关系，就可以避免因重复劳动造成的浪费。交易成本的降低及准确信息的共享，有助于缓解牛鞭效应。 设计激励机制保证目标保持一致 （1）协调各部门的激励机制 （2）协调定价 （3）将销售人员的激励依据由购入量变为售出量 8.3 目标不一致问题的协调 供应链各个企业的目标不一致是导致供应链失调的主要原因。目标不一致使得各企业以自身利益为重，追求局部最优化而致整体失调。 目标不一致的原因 一是各企业的决策制定者还没有意识到协调的重要性，或者不知道如何才能协调。这种情况下，只需要说明协调的积极意义即能解决。 第二个原因是各企业的决策制定者（即向供应链上游传递需求信息的企业，如零售商）抵制协