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《精益产品和流程开发》 第1章 价值和绩效 开发系统能创造什么样的价值？你如何告诉别人自己的开发系统有多好？它可以变得多好？ 在《精益思想》一书中，沃麦克和琼斯告诉我们，需要搞清楚“价值”是什么——客户真正想要的东西，并且聚焦于“价值流”——创造价值的一系列相互联系的活动。传统公司经常过于关注内部组织，以至于失去了对价值的关注，造成了许多浪费。精益的公司则关注其价值流，努力消除非增值的活动。这里，我们将关注两个价值流——开发价值流和营运价值流。 营运价值流包括将原材料转换成客户手中产品的所有活动，即在客户需要的时候生产出高质量的产品。如果某个活动能够将材料转变为客户愿意付钱的产品，就是创造价值。 开发价值流则包括了从识别一个商机到付诸制造的所有过程。 以下是本书第1章的观点概览：  开发价值流创造了营运价值流。营运部门是开发部门的主要客户。一个好的开发系统能创造出一个盈利的价值流。  开发活动创造出两种价值：制造系统和可用的知识。  开发系统的绩效可以通过三个方面来衡量：营运价值流的持续盈利能力、消耗的资源、产生可用知识的速度。  精益公司在这些方面都表现得更好，它们的开发活动进行得更好、更快、更可靠、成本更低。 创造盈利的营运价值流 首先，一个基本的问题是：开发活动的“产品”是什么？当我问这个问题时，开发人员给出了各种相互冲突和令人费解的答案。（我用“开发人员”这个词，意指任何参与开发过程的人：经理、工程师、造型以及工业设计师、程序员和项目经理们。）有些人说开发系统创造出图纸和分析，的确如此，但消费者们是否为此付钱？如果不是，那么开发有什么好处？有些人说开发系统创造产品，但我所买的所有产品都来自工厂，而非开发部门。（当然，对于少数只有单件的产品来说，开发和营运的价值流是合在一起的。） 难怪这些传统公司的开发工作做得不是很好，因为他们甚至不知道自己在努力开发什么！图11所示为开发活动和营运活动的关系。 图11开发活动与营运活动的关系 开发价值流的产出是营运价值流。营运价值流从供应商开始，经过工厂得到产品功能，然后到达消费者。营运价值流并非一开始就存在，是开发活动创造了它们。 开发价值流的客户是营运价值流，营运价值流从原材料供应商开始，通过工厂制造成产品，再交付到客户手中。如果没有开发过程，这些都不存在。开发过程中的绘图、分析和测试工作，只有在能创造出有质量的营运价值流时，才产生价值。因此，营运部门是开发价值流的主要客户。开发只是在营运部门向终端客户交付出满意的产品时，才有价值。 在传统开发体系中，营运部门处在整个图腾柱的最底端。市场营销部门制定出性能参数要求；产品工程部门设计出满足这些性能参数的产品；制造工程部提出如何制造这些产品；工厂则努力执行这些制造计划。整个过程中各方都抱怨下游做得不好。有时会听到这样的说法：“这真是个好的产品，但是制造部无法持续地、高质量地生产。”什么？！如果不能维持质量，让客户满意，怎么还能算是一个好产品？ 将营运部门变成你的客户 向每个有必要听到的人解释：“在客户购买我们的产品之前，我们都不赚钱。开发部门存在的意义在于为营运价值流创造价值。营运部门是开发部门的客户。我们应该听取营运部门的意见，为营运部门服务，就像为外部的客户服务一样。” 一个好的开发价值流能持续一致地为营运价值流创造盈利。“等等！”你说，“不公平！如果我们的行业处于市场衰退之中怎么办？如果厂长是个白痴怎么办？你不能要求开发部门对那些事情负责！” 好吧，为了宽容地评估开发系统，不妨将注意力集中在“持续一致性”上。将所有项目的平均投资回报率与最好的一个项目做个对比，你往往会发现市场部门和营运部门有能力产生高投资回报，而现实中影响项目投资回报率的各种波动因素却源自开发部门。如果你处于一个开发项目之中时，那就试着将你的项目与行业里最好的项目比较。 评估开发绩效的工具 我们现在开始接触一些评估开发工作绩效的工具。大部分评估工具将以成对的方式介绍给大家：一个回顾性的工具供你认识过去的问题，一个前瞻性的工具供你做未来的决策。 1计划和实际的投资回报率 有很多方法可以计算项目的投资回报率（ROI）式（11）做了以下假设：所有的“投资”（工程、开发、设备成本）在项目开始时一起发生，所有的“收益”在项目结束时一起结束，利息不作复合计算。如果项目的生命周期超过1年，ROI将被计算到年度值。这些假设使得ROI比较保守。 ，这些方法的主要差别在于你是否将税收、利息率因素等考虑在内。 这里有一个简单的公式： ROI＝收益－投资整个产品生命周期×投资(11) 式中，收益＝（整个产品生命周期中的销售量）×（价格－成本）；成本包括分摊到每件产品上的制造、运输、质量保证和销售佣金等费用；整个产品生命周期从项目开始计算，直到产品停止销售为止；投资