绩效管理与_绩效评估.pptVIP

* 以财务性数据为主的绩效管理体系 特点 年度经营计划中列有若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划 企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标 非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结 财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查 客户面 内部流程 财务性指标 非财务性指标 销售收入 利润总额 资金回笼 现金流量 成本支出 全自动 双缸 单缸 xxx xxxxx xxxx xxx xxxxx xxxx xxx xxxxx xxxx 学习与成长面 * 以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响 仅能够衡量过去决策的结果，无法评估未来的绩效表现； 过分注重短期财务结果，急功近利； 不重视原因分析，企业发展难以为继； 片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善。 * 4.9平衡计分卡—将战略计划转化为绩效目标 平衡计分卡（Balance Score Card，BSC），由美国卡普兰（ROBERT.KAPLAN）和诺顿（DAVID.NOTON）两人于1992年提出，在《财富》世界1000家企业中，有70%的公司采用这种工具。 “不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理” * 平衡计分卡本质上是一种战略绩效管理工具， 通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长等四个方面的相互驱动关系来展现组织战略实现的轨迹，将理性的战略思想转化为具体的绩效目标，以保证组织战略意图和组织使命的实现。 财务 顾客 内部业务 学习与成长 * BSC的基本思想： 要使我们的股东满意，我们应该达成什么财务指标？ 要达成这些财务指标，我们应该如何满足客户的价值主张？ 要使我们的股东和客户满意，我们必须在哪些业务活动和流程方面表现卓越？ 要达成我们的目标，我们的员工应该如何学习和成长？ * * 平衡记分卡—提供了一个关键绩效定位的框架 愿景 财务表现 如：收入、利润、成本、投资回报率、 资产利用率等 顾客（内部与外部） 如：顾客满意度、顾客忠诚 度、投诉率、市场份额等 目标 内部流程 如：TTM（产品上市时间）、订单周期 等 学习与成长 如：人力资本、培训时数、胜任力等 顾客怎样看我们？ 我们怎样满足股东要求？ 我们必须擅长什么？ 我们在进步吗？ * 案例：H集团基于BSC的关键绩效指标 H集团以零售业为基础产业，至2005年底，商业总营业面积12万平方米，最先开发的A购物中心连续多年位居全国零售百强。集团在A购物中心运作成功的基础上，又先后开发了B、C两个大型购物商场，三个商场档次定位不同，形成互补。 * A、B、C分公司的战略目标 * A、B、C分公司的关键绩效指标 四、绩效评估误差的控制 绩效评估应当慎重的、客观的、科学地进行。 良好绩效评估系统应具有的要求和指标 效度:测验的正确性.即测验中能够真正评估到所要评估特征的程度. 信度:绩效评估的可靠性,即绩效评估的一致性程度。 可操作性 绩效评估系统在运行出现问题的原因常在于： 评估内容与工作无关或是无效的 评估的内容并未经过工作分析过程确定 评估者对被评估者的实际工作情况不了解 评估程序不符合标准化的要求 主观误差过大 误区 主要问题 解决办法 像我效应 由于对方具有自己的某些共同特征而产生亲近感，导致评估偏差 越像自己的人越要加以注意；关键事件法 过严或过宽 对整个团体评分太低或太高 强迫分布 晕轮效应 由于对方具有某种突出特征而导致对其他特征的忽视 关键事件法 人情压力 由于对方与有关人员具有特殊关系而导致的评估困难 同他自己的短期目标比较 相比错误 评估前后互相比较而导致的错误 采取目标管理方法，尽量人与目标比 盲点 由于对岗位所需重要特征或者业绩缺乏认识而导致的评估指标缺陷 做职务分析 近期行为偏见 由于最近发生了某种突出的事情而导致的影响 关键事件法 从众心理 受多数人评价的影响而不得不做出相应的评价 头脑中加以注意、警惕 趋中趋势 把所有人的分数往中间打分 正态分布、强迫分布 个人偏见定势 个人对某种事物的固定不变的看法 在头脑中加以注意、警惕 常见主观误差的问题与解决办法 * 世界领先企业的绩效管理 高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用 绩效评价指标与企业战略/目标挂钩 员工参与制定绩效目标与评价标准 经理承担绩效管理职责 限定目标数量 通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动 通过绩效管理