c第三章组织绪论.ppt

第三章 组 织 组织设计基础 组织的基本问题 组织设计与常见组织方式 人员配备的任务、程序与原则 组织变革动力、过程各影响因素 组织的含义 Organizations：作为组织工作对象的”组织“ Organizing：作为组织工作或组织职能的”组织” 指管理者所开展的组织行为、组织活动过程。组织工作的重要内容就是进行组织结构的设计（组织设计）和再设计（组织变革） Organization：作为组织工作结果的“组织” 管理者在组织中开展组织工作的结果就形成了一种体现分工和合作的框架。 组织设计的任务 根本任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。 步骤： （1）职务设计与分析 （2）部门划分 （3）结构形成。 组织设计的原则 因事设职与因人设职相结合 权责相等 命令统一 组织工作的基本问题 “横向分工”(业务的分工及工作量的分工) “纵向分工”(职责与权限的分工 ) “正式组织”与“非正式组织” 管理幅度与管理层次 管理幅度：任何主管能够直接有效指挥和监督的下属数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称为管理幅度。 管理层次：由最高主管直至最低层（即能直接安排和协调组织成员的具体业务活动）的被委托人（而非具体的工作人员）的层次成为管理层次。 二者关系 1）在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比 2）在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。 有效管理幅度的探讨 一战时:汉弥尔顿将军(英) 3-6人 厄危克: 4-12人 美国管理协会: 51年, 100家公司调查 1-24人 1933年,法国,拉丘纳斯 C=n*(2 n-1+(n-1)) 有效管理幅度的影响因素 工作能力 工作内容和性质（主管所处的管理层次、下属工作的性质、计划的完善程度、非管理性事物的多少） 工作条件（助手、信息手段的配备情况和工作地点的相似性） 工作环境 集权与分权 权力的含义 1）处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称为管理者影响别人的能力。 2）权力的实质：就是“对资源的依赖关系” 权力类型 1）专长权 2）个人影响权 3）制度权（职权） 而其中主要的就是制度权（其实质就是决策权）。 　　 职权与权力 集权与分权 集权：决策权在较高管理层次的一定程度的集中。 分权：—决策权在较低管理层次的一定程度的分散。 过分集权的弊端 （1）降低决策的质量 （2）降低组织的适应能力 （3）降低组织成员的工作热情。 集权与分权考虑的主要因素 集权和分析的共同目的是为了有效的管理 1 从经营环境和业务活动的性质  环境较为不确定则趋向于分权 2 从组织规模和空间分布角度 3 从决策的重要性和管理者的素质重大决策趋向于集权 4 从对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况  分权的标志 决策程度 决策幅度 决策重要性（影响、费用） 对决策者的控制程度 分权的形式 制度分权 授权 杰克·韦尔奇经典名言：管得少就是管得好。 正确授权 1）下属：权到责到 2）领导：权移责在 正式组织和非正式组织 正式组织：有明确权责划分、有正式组织结构的社会单位。 非正式组织：由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。 非正式组织产生 :由于具有工作性质、社会地位、观点、性格、爱好、感情等。 正式组织与非正式组织的对比 正式组织：具有目的性、正规性、稳定性等特点 非正式组织：具有自发性、内聚性、不稳定性等特点。 非正式组织的作用 直线与参谋 直线、参谋及其相互关系 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的决策和行政的权力；它不只存在于直线系统内。 参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。 直线部门：对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线部门 参谋机构：为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。 参谋职权类别 正确发挥参谋的作用 明确关系:要明确直线与参谋的关系，分清双方的权利关系与存在价值，从而形成相互尊重、相互配合的关系； 授予必要权力:授予参谋机构必要的职能权利，以提高参谋人员的积极性； 提供必要条件:直线经理为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。 组织结构的基本类型 “扁平化” ：现代组织结构变化 新趋势 我国企业结构类型的调查 直线型 直线型优缺点 特点：只有直线人员和直线部门，没有参谋人员和参谋部门。 优点：（1）决策迅速、命令统一（2）责权归属明确（3