流程优化的用.docVIP

流程优化的作用 各位，请问流程优化是什么的呢？ 首先我们要知道什么是流程 首先大家要知道流程是什么东东？ 一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程 ）。 流程优化是对企业的业务和管理流程进行再思考和再设计，提倡“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的理念； 那么，我们为什么要做流程优化，对企事业单位来说有什么好处？？ 所以我们要明白流程优化的目的 使企业成本、质量、服务和反映速度等具有时代特征的关键指标获得巨大的改善通过优化体系，降低成本，提升制、成品质量并保持持续能力。从而让企业适应即我们说的3C时代“顾客、竞争、变化”的要求 那么又如何如何做流程优化 在我们知道如何做之前，我们还是要知道为什么要流程优化。 我这是举个例子： 我们看一个企业采购的时候，会看到这个企业产品的总成本。总成本是在整个供应链，整个价值链上这个企业产品总体拥有的成本，而采购价格只是采购成本的一部分。我们要的是总成本的建模。当对供应商建模时，与供应商谈价格要分析他的成本构成，这些成本构成有哪些驱动因素让他去降低这些成本。每一个企业主要的采购品最后都需要做这样的建模，这是一项庞大而复杂的工作。 同样我们来看量化收益。特殊采购品成本降低最怕的是损失。比如设备中一个非常关键的螺丝钉丢了，采购需要三个月，结果造成停工一天，可能这个设备很重要，那么给企业造成的损失就是一天几百万，甚至几千万。 所以他降低成本的关键是要减少断料的损失。特殊采购品成本降低的空间在于保障供应，降低断料的损失，同时又不能增加太多的库存成本。在这样的情况下就要考虑流程优化去解决了 那么我们如何做流程的优化？？ 这是我们的主题 流程优化包括两个方面： 一个是我们前面做的流程优化的结果要落地，变成流程图；另一个是基于解决问题来做流程优化。 模式优化结果的落地是前面流程优化的结果，为什么放在这里来做？把前面组织，岗位职能等都流程优化完，这时候画的流程图才真正有意义。 第二种是基于解决问题的流程优化，前期作诊断时，会发现企业存在着很多问题，这些问题比较散，应该把企业的问题归结起来形成关键的问题。流程优化要去解决这些关键问题。 例如某电信企业投资流程优化过程中发现企业有这样的问题：市场导向不够、项目周期长、市场响应速度慢，影响投资收益。 电信企业的投资在于建网、建基站。运营商之间的竞争是看网络铺建速度和覆盖广度。 市级公司一年可能有上千个投资项目，这些项目都需要相应市场。我们对问题的根源进行分析，结论是企业对投资的项目没有进行区分，无论大项目、小项目都是同样的流程； 另一个是地市级建网授权不够，项目审批时间长，很多需要上经理会，甚至到省级公司审批。平均每个项目审批时间大约20天左右。 框架体系优化后将企业的项目分为两类投资，一类是大型资本性的投资。第二类是小基站的建设，每个项目投资金额不大，但是项目多，总金额大，叫做滚动性投资。对滚动投资优化的结果是对零散的投资要通过预算来控制。前期可根据市场的情况制定投资计划预算。 因此需要强化滚动性投资预算的流程。该电信企业的业务中原来没有这个流程，现在就要增加这个流程，对原有的滚动性投资流程进行优化。资本性投资的流程原来没问题。这个优化的流程里面所有公司的总经理会、上级公司不需要再参与这样项目的审批，审批周期由20天降低到8天。 上面讲到流程优化概括起来包括两个方面，我这里重点介绍一下我在企业里，基于解决问题的流程优化的步骤现与群里的朋友分享： 理论结合实际是最好的 1、 建立流程优化组织，要有人去主导做。 公司里流程优化组织除了主导流程优化的头儿专职外，其余可以均是兼职部门经理，所以说流程优化组织有些会是虚拟的组织存在！我公司就是， 那么流程优化组织长啥模样呢？ 流程管理部门应着手说服高层建立一个可以支持持续做流程优化的组织。给流程优化工作的开展扫除最后一个障碍。各个企业的实际情况不同，所以流程优化组织到底长啥模样最合适没有定论。视具体公司不同会有不同，但高层支持是必要的。 有的企业，在各部门都有专门的流程专员固然非常好。不过，大多数企业并不能做到这一点，至少不能一步到位。所以，在这样的企业里推行流程优化工作，就需要一个虚拟组织。 这里我们为您提供一个真实案例，希望对你有所参考 首先这是一个虚拟组织，我们之所以不称之为“流程优化委员会”是因为，“管理改进委员会”更容易理解，也更容易被领导接收。毕竟领导有时候未必就接收流程优化这个概念，但他绝对支持进行管理改进。当然，这个组织也未必是独立存在的，可能被整合到其他虚拟组织中，作为一个子项目组运行。所以，形式是次要的。 我公司也是这种状态，这个虚拟组织需要一个强有力的领导，可以是“总经理”也可以是某一个高管，职位并非最重要，关键是他有足够的权