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旗人力资源管理：建立基于胜任力的人力资源管理体系 如果说，HR是人力资源管理的“脑”，那么一线管理者就是人力资源管理的“手”，企业要想提高人力资源管理的整体实力，必须扫除一线管理人员在人力资源管理上的“盲点”，解脱他们心中人员管理的烦恼。而要做到这一点，HR还要努力提升自身的专业化素质，将企业的人力资源管理从1.0推向2.0乃至3.0。 三封让人头大的邮件 年底到了，A公司负责生产管理的刘处长一出差回来。就看见人力资源部一连发给他的三封工作邮件。看完邮件，他的脑袋“嗡”的一下就大了…… 邮件一：面试通知 第一封邮件是通知刘处长当天下午去面试两位求职者。刘处长所在的生产管理部门，今年一直想招一个有社会经验的人，以弥补现在部门成熟人才缺乏、新人培养较慢的不足。尽管年初就提了需求，人力资源部前前后后也发了几次招聘广告，筛完的简历送过来，有的看着还不错，面试的时候也觉得不错，但到工作岗位没几天就发现不是那么回事了——面试的时候说得好好的，“不怕吃苦”、“不怕加班”，可是真干起活儿来，责任心主动性都不行，还牢骚满腹。把具体情况给人力资源部一反馈，得到的回答却是：“面试的时候，让你们自己问仔细了，是你们觉得好才让他们进来的，现在找我们也没用啊。”于是尴尬出现了——人招来不合适，只好走人再招。就这一个职位，今年先后已经试用过两个人了，都不行，今天的面试已经是今年的第三波招聘。 邮件二：为下属做年终评价 第二封邮件是人力资源部请刘处长对本部门的四个主管做年终评价，表格很简单，10个指标，按1—5分打分。但刚想提笔，刘处长又想起了去年年底考核的一幕——当他给四个主管打完分，随后在跟其中一个主管做绩效面谈时，对方却说：“你说我辅导下属不行，你有什么证据?我的下属工作做不好，也不能都怪我辅导得不好啊，他自己本身素质就差，我有什么办法?”吃一堑长一智，现在再评分，刘处长是挖空心思想证据。可是，证据哪有那么多? 邮件三：填报培训需求调查表 第三封邮件是请刘处长根据自己的实际情况填写培训需求调查表，选择课程列表中自己认为需要的课程，也可以补充自己觉得有必要的其他课程。另外，还需要提出部门人员的培训需求。其实做这个培训需求调查也不是第一年了，每年交上去，第二年就基本按照这个实施，可是总觉得这些课上着没什么实际效果——要么课堂很热闹，但是过后没什么用；要么就都是别人的案例，没法跟自己的实际工作情况结合。部门的人员，培训之后也没见有什么长进，尤其是几个后备干部，优点还是优点，缺点还是缺点。这让刘处长心里很是不解，这样的培训到底有什么用呢? 关于招聘、考核、培训的这三封邮件，它们之间是相互孤立的吗?如果有什么联系的话，集中反映了怎样的问题?要想今后不再出现类似的烦恼，公司人力资源部以及刘处长各自应该做出怎样的努力和改进? 建立基于胜任力的人力资源管理体系 一个企业若没有适合于企业发展需求的素质模型、标准的评价体系和培训体系等，其人力资源管理定会陷入一片混乱，HR成为业务部门的合作伙伴更是无稽之谈。 刘处长的烦恼其实正反映了目前很多企业的现状。为了提高人才管理的科学性，很多企业着实下了不少功夫，但却收效甚微，即使是强行增加工作量也不能根本提高工作效果，原因何在?笔者认为具体还需从以下三个方面多下功夫。 　　 做到人力资源管理的三化：规范化、标准化与职业化 案例中第一封邮件反映出的问题主要表现在：让用人部门的负责人参加面试，希望能够找到用人部门真正满意的人，然而却忽略了许多现实的问题，比如，没有统一的面试问题、统一的评判标准，有的企业虽然形式上对面试官进行了培训，但在实际操作时，学到的东西便被统统抛在脑后了。 针对这一问题，笔者认为需从规范化、标准化、职业化三个方面加以改善。 1.规范化：规范招聘流程，明确各个环节的任务和关键控制因素，包括面试时间、程序、考官分工、评分表、报告等，都要根据企业实际组织实施流程来梳理清楚，规范固化，统一操作模式，提高工作效率和效果；同时，规范的招聘流程也会让应聘者直接感受到企业规范化管理的文化取向。 2.标准化：从企业战略、文化、价值观等要求出发，结合企业实际和招聘岗位实际，拟定统一的评价标准(评估模型)，并在此基础上设计标准化的面试提纲和评价标准，统一语言，减少分歧。 3.职业化：从HR到用人部门，都要接受统一规范的面试组织和实施技术的培训，养成遵照标准和流程来面试，按预定提纲提问、按统标准评分的习惯，以提高面试人员的职业素养，减少人为因素影响。规范的企业，还应该建立面