(0调研情况汇报赵卫东2.docVIP

调 研 情 况 汇 报 合同管理部 赵卫东 3月20~22日，孔书记带领我等一行7人，分别对浙江火电建设公司、广东火电建设公司针对火电施工企业的管理模式（含机构设置、管理层级、管理分工等）、公司的薪酬结构、公司工程管理模式等内容进行调研，现将调研情况汇报如下： 浙江火电建设公司管理模式同我公司基本一致： 组织机构：公司决策层、公司各部门、专业公司、项目部。公司总部在杭州，生产基地在宁波北仑。公司总部约120人，部室设置同我公司也基本一致，主要区别多一个项目管理部门，浙火的医务人员是归口综合办公室管理，大些的项目部都配备医务室；专业公司的设置与我公司比较也是大同小异，主专业包括建筑公司（60余人，应对建筑安装项目，以前浙火没有建筑专业），焊接与检测公司、电自专业公司、热动专业公司（锅炉、汽机）、核电工程公司、调整与试验分公司、机械化工程公司等，及一些控股公司（全资子公司？）保温防腐工作一直都是由华业电力有限公司负责（原浙火三产），分包合作单位依然是桐庐与椒江八建两个伙伴单位。 工程管理模式：同我公司总体一致，项目部代表公司实施项目管理，公司从安全、质量、进度、效益（利润指标）、党风廉政等方面实施考核。专业公司在项目部的组织和管理下进行施工作业，项目部按照公司核定的费用支付费用；在浙火调研时，由于对口单位浙火合同管理处在北仑生产基地开会，详细的内容没能交流，但在同合同管理处谭小兵的电话交流中，与我公司的切块管理基本一样，遇到的难题及问题也是一样，但给我的直感浙火的内部管理不比我公司先进，经营效果也不如我公司，浙火的技经人员流失也很厉害，目前本公司职工身份的技经人员约26人，另浙火外聘20多名技经人员从事造价管理工作，浙火完工项目结算的效果也非常不理想，不少项目没能完成竣工结算。浙火比较好的方面主要体现在电网项目、华业钢构、华浩机械、华业电力、华业物流、华业投资等约7家控股（全资）公司方面，另外在核电建设、运行维护方面浙火也非常有实力。 在项目管理方面，浙江火火电项目部人员一般都在40人~60人，应该是落高于我公司项目部管理人员，针对项目部的人员管理，公司配备好项目部领导班子，一般3~4人，项目部管理人员由公司各部门负责配备和业务管理，公司对项目部的班子成员进行考核。火电项目的施工由专业公司负责完成，专业公司北仑基地专业总部人员一般7~8人，人员比较少，专业公司经理也不一定坐镇基地，专业公司基地管理人员一般是技经人员和劳资人员，安全、质检、技术人员都在项目上。 广东火电工程总公司主营业务现在的管理模式大体一致，以前广火没有专业公司，主要施工人员都由工程部门管理。 不设专业公司的优缺点：以前广火不设专业公司，承接项目由项目部负责全面管理，公司仅负责配备并考核项目部班子成员，其优点是公司只需关注项目部，考核简洁明了，管理成本相对小些，一般一个项目约有100~200个分包项目,400左右个合同，在前些年项目价格相对高，劳动力充足且成本较低的时候比较利于项目管理，公司能承担相对较多的项目。但不设专业公司也有很多缺点：第一，就是不利于劳动力的合理快速流动，公司生产经理也是比较辛苦；第二，不利于人才培养及技能队伍建设，各项目部只是用人，不去主动培养人才；第三，不利于考核，广火在没设专业公司前，工程部门非常大，包含了一个很大的项目经理库、一个更大的项目队长库，考核的难度比较大。 广东火电去年开始改变管理模式，并前来我公司调研，现在广火的管理模式理论上和我们公司基本一样；目前广火的主要项目包括：核电有三明、阳江、台山等三个项目，涵盖了中广核、中核总，中核国际也有介入。国际项目有两个，印尼和越南，金额不大。火电项目百万机组只有汕头海门电厂，另外还有600MW机组项目2台，300MW机组4台，还有一些小项目，七年广火移交了720万千瓦，今年项目较少，日子有点不好过。广火每年还有约10亿元的电网项目，价格较好，基本是概算下降3%，利润比较丰厚。 广火约有5000人，装备方面有1600吨、900吨、700吨、600吨等大型吊车多台，另外广火下属公司三产公司（净资产约5~6亿元），全资子公司及参股公司也比较多，广火是一个比较有实力的公司。 广火目前存在的主要问题： 随着劳动力成本的大幅度上升，电厂项目的逐渐减少，公司的效益走快速下降通道，职工收入在逐年递减，人员流失比较严重，以技经人员为例，在将近2年的时间内，人员流失30余人，目前仅有技经人员50多人 完工项目结算难度比较大，近两年完工的项目大多没能完成竣工结算，包括我们共同的项目台山。 近期项目大都亏损，台山项目预计亏损超过1亿元，如果人工费能调一部分，价差能按我们的想法调整，亏损会减少，但亏损5000万元是肯定的；近期结算完成的广东阳西电厂2台600MW机组工程，合同金额13.1亿元，