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借鉴求进，共谋发展 　　[摘要]深化我国出版业改革，可以借鉴国际出版经验。文章总结了国外出版业若干可以借鉴的经验，并以贝塔斯曼、培生、汤姆森、励德·爱思威尔等国际出版传媒集团为例对这些经验进行了详细分析。 　　[关键词]出版业 发展 出版传媒集团 核心竞争力 信息技术 　　[中图分类号]G23[文献标识码]A 　　深化中央部委出版社的改革是深化我国出版业改革的一个重要组成部分。它不仅要站在国家文化建设、国家软实力以及国家竞争力的高度，还要借鉴国际出版经验，遵循出版业发展的一般规律，寻求健康可持续的改革发展道路。最近，笔者系统研读了西方各国出版传媒的发展简史，并重点解析了当今知名国际出版跨国集团起家、成长的历程。如今的中国出版业可以从中获得许多有益借鉴。 　　一、兼并收购，壮大出版业规模 　　贝塔斯曼从小印刷厂一步步壮大；培生从建筑公司转变为出版传媒企业；汤姆森贯穿始终的兼并、收购、出售活动；励德·爱思威尔在兼并中诞生；维旺迪环球梅西耶一年兼并59家企业，总并购额达770亿欧元……当今成功的国际出版传媒集团无一不是通过兼并、收购、重组，由小而大，由大而强。例如，贝塔斯曼在20世纪80年代以前还只是一家德国出版公司，走向国际的第一步是从收购美国最大的纸皮书出版社——矮脚鸡·道布尔戴出版公司和奥地利的弗里茨·莫尔登出版社开始的，此后便一发不可收，又收购了兰登书屋、电视广播公司RTL等；1993年进入中国并建立了近十家独资或合资公司，实现了业务向中国的延伸。又如，培生本是一个不从事出版的小建筑公司，但通过数年多次并购，最终发展成为以教育出版为主，兼顾金融、大众出版的超大型国际传媒集团。再如，汤姆森成长的历史实际就是一部出版传媒不断兼并、收购而发展的历史，其核心业务法律法规、教育、金融、科技与健康，都是通过兼并、收购而获得。并购，成了汤姆森扩大规模、提高利润的基本经营手段。 　　国际出版业格局和结构的调整，引起了学者对出版业规模经济的研究兴趣。中国学者杨贵山发现，出版业的绩效与其经营规模成正比，规模越大，绩效越高。[1]除了少数以专业见长的特色出版社，依靠细分市场能够维持长期生存，多数中小型出版社最终要么被并购，要么走向倒闭。 　　二、坚持企业化经营、业务多元化，壮大出版企业 　　股份制、业务多元化是以上几家出版传媒集团最初由小到大发展的共同战略。例如，贝塔斯曼最早只是个家族小厂，20世纪50年代，在莱恩哈德·默恩的带领下，公司开始实施股份制，扩大了资本量，增强了公司的应变能力和抗风险能力，从此驶入快速发展的轨道。1971年，莱恩哈德·默恩在合并出版公司的基础上，将贝塔斯曼转变成一个股份公司，完成了从中等家族企业向由董事会领导的大型公司的过渡，其具体业务以图书出版为龙头，并逐步扩大到报刊、印刷、影视制作、音像制品、娱乐媒体等。又如，从小型建筑公司到国际教育出版集团，培生经历了收购报社、出版社、教材出版商、全球著名教育理论与教育技能研究公司的过程，从而实现了自身业务的多元化、专业化。即使其核心业务——教育出版，也非单一经营，既有中小学教科书，又有高等教育方面的产品与各种学习工具和考试工具等。此外，其多元化战略还包括出色的大众出版（企鹅出版社）、提供丰富的商业与政治新闻信息（《金融时报》）等。再如，汤姆森的多元化战略是通过一系列的收购、兼并实现的。1953年到1963年，它收购旅游公司和大不列颠航空公司，组建旅游公司；1978年，收购华兹伍斯；1985年，收购盖尔信息公司和奥特以爱克斯；1986年，收购西南出版；1987年，收购斯威特和几家法律公司；1998年，完成兼并交易70笔；进入21世纪，几乎每年都有收购、兼并动作。其四部分核心业务都是通过收购、重组获得的。另如，励德·爱思威尔集团本身就是多元化战略的产物。最初的集团是由英国的励德国际公司和荷兰的爱思威尔公司合并而来，前者主要生产新闻用纸，后者则从事出版，合并后业务进一步拓展，最终形成了科学、法学、商务信息和教育四大板块的强大优势。 　　三、坚守定位、培育核心业务、增强核心竞争力 　　国际范围的出版并购风起云涌，但出版企业各个集团的购进、卖出万变不离其宗——增强自己的业务定位、着力提升核心竞争力，有所为有所不为，并非一味地铺摊子。例如，培生集团，并购动作很大，投入十分惊人，但对一些与其核心业务联系不紧密的板块却毫不犹豫地出售，像蜡像馆、拉萨德银行、西班牙主题公园等，而所有能增强其核心业务的板块都被有选择地保留了。培生的核心业务始终定位在教育、信息和大众出版，结构调整也围绕这个战略，从而形成了以终身教育为主的全球最大的教育出版集团、以提供世界顶级商业信息服务为主的金融时报集团、以提供一流大众读物和参考书为主的企鹅集团。又如，提到贝塔斯曼，读者自然会联想到其创