国企用人之道.docVIP

第一章 人力资源管理中国资企业常见的管理误区 任何企业要进行正常的生产活动，需要四种资源：物质资源、财务资源、知识资源、人力资源。人力资源是保证企业目标实现的一种最重要同时也最有价值的资源，一家企业要管理好这种资源，需要良好的管理能力和完善的管理制度。而现今不少国资企业或多或少存在着各种管理缺陷和弊端制约着人力资源的合理使用和良好发展。国资企业如何调整用人机制，改变人力资源结构失衡的状况。是一个需要认真思考的问题。 民营企业一般都有较灵活的用人机制和报酬机制，但在国有企业，“人”却往往成为负担，究竟是“人”出了问题，还是企业出了问题。 1.1管理者自身的意愿与责任 在国企20年的发展历程中，在国企改革已见成效的情况下，企业领导者的素质已成为影响国有企业改革能否继续深入发展的一个重要因素。给钱，给物，给政策，不如给个好干部这是流传了很长时间的一句话，今天对于国有企业来说还是非常重要的，尤其是国企的一把手，他是一面旗帜，是一种力量，是市场化改革中的先驱，他个人所具有的气质、素质、才智关系到企业的核心竞争力，关系到企业的长远发展。这一方面体现了国企在优秀领导人的带领下能够发挥极大的发展潜力，另一方面也突显了在国企中，企业发展过分依赖于国企领导的个人魅力，一旦发生领导换位，那么就会对企业产生极大的震荡。而这些国企所特有的弊病，在激烈的市场竞争中是不会被市场所接纳的，它的生存发展也将受到极大的挑战！ 然而，目前国企领导人的选用基木上是任命制或聘任制，这就导致了部分企业领导人短期行为的发生。试想，在缺乏相应的监管制度和有效激励制度的前提下，人的积极性和创造性必然受到限制，经营企业还不如“经营领导”，不与企业绩效挂钩、不受投资人的利润监督，国有资产的保值增值完全寄托在领导人自身的诚信度与对人民的忠诚度上，这种中间脱节的委托--代理关系，必然会导致国有企业用人危机的出现。 1.2管理层决策，干部甄选方法 以变化应对变化是绝对正确的，但是企业需要的是拐大弯，尽可能避免拐急弯。用人方面尤其需要一定的延续性，很多企业反思得过于频繁，用人策略忽左忽右。这种情况下，第一是很难招聘到有真才实学之人，就算侥幸找到也很难发挥出作用来。结果是公司的高层像走马灯一样变动，最终业绩总是停滞不前。 我国企业的用人制度一向以“德才兼备”和“德、能、勤、绩”为标准，但在实施过程中，选用的人才经常会出现如贪污腐败、工作能力低下等问题。原因何在呢?可以说，不是“德才兼备”的标准不合理，而是企业的考察机制与考察方法出了问题，即干部甄选方法的“单一化”和“关系化”。 1.3人力资源开发与管理 国有企业普遍存在用人机制不活，人力资本配置僵化，激励机制不活，人的积极性、创新性发挥不出来，人才流动因薪酬机制而阻隔，这是国有企业在人才市场竞争的最大风险。得人才则事业兴，失人才则事业败，吸引和留住人才有三个基本条件：其一，给人才一个施展才能的平台。其二，符合人才价值的报酬。其三，人才不是全才，用其所长。“求才不用才，用才不留才”，很多企业的确是求才若渴，但是人来了之后就束之高阁，然后继续大呼人才在哪里。而有些企业倒是肯用才，但就是不肯给相应的待遇，结果是千里马一匹也留不下。 1.4人力资源的使用标准 目前，我国许多企业都有这样一种观点：在人才的使用上，将经验放在重要位置。其实，这一做法有失偏颇。经验固然重要，但经验本身有其固有的属性，由于不同企业其管理模式、发展战略、市场规划、生产形式等方面都有各自的特点，因此此企业的经验不等于彼企业的经验，经验是不可COPY（复制）的，任何人进入一个新的企业都不可避免地有一段适应摸索期，此其一。其二是经验不等于才能和理论。有经验的人的思维模式一般有一个比较固定的模式，工作方向也有一个固定的范围，喜欢按照以往的经验去做，很难会有新的突破和改变。其三是有经验的人往往会滋生自满情绪，不思进取，缺乏工作激情，反观那些无经验的人，由于没有工作经历，因此，如果引导得法往往会更加虚心学习，并充满激情地、全身心地投入工作。 现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进,现代企业应该依靠共同的价值观来维系，而不是依靠亲情来维系,如果企业做不到这—点，那就离现代管理太远了。另外，“自己人”也称“圈内人”，通常爱犯的老毛病就是往往容易不听上级的调遣，不遵守公司的规章制度，认为自己是老板的“亲人”，谁也不能拿他怎么样；最为严重的是企业只信任“自己人”，用人时对“自己人”委以重任并充分授权。这些不良行为，会严重挫伤“外部人”的积极性。 1.5对“用人不疑，疑人不用”的理解 “用人不疑，疑人不用”，这是一条千年古训。可是有一些企业片面认为，“用人不疑”就是要绝对相信所用之人的德与才，把某个人当“救星”，充分授权，把所有的