平衡积分卡[精选].ppt

第六章 平衡记分卡 平衡记分卡 1992年Kaplan David Norton对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究后，总结其经验提出的一种新的战略性绩效管理系统和方法。 截止2000年，世界500强中有80%企业在采用平衡记分卡。 平衡记分卡产生的背景 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变.顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性 平衡记分卡（Balanced Score card）从多方面,全方位的评估企业的绩效水平. 平衡记分卡把战略放在了其管理过程的核心地位。平衡记分卡的实施可以有效的实现战略的显式化管理. 平衡记分卡为企业衡量绩效考核提供的一个去关注各个相关利益方的平台。 弗里曼（Freeman）认为“利益相关者是能够影响一个组织目标的实现或者能够被组织实现目标过程影响的人” .例如:股东,雇员,经营者,债权人,顾客,供应商,社会公众. “黑雨” 平衡记分卡的特点： 传统KPI要素基本是相互独立的,没有体现彼此的联系. 1. 外部和内部之间的平衡 客户和股东 流程和员工 2. 结果和绩效驱动指标间的平衡 结果指标即是衡量过去绩效的指标,都是结果指标,是由过去的行动所产生的可衡量的结果.光衡量结果而没有绩效驱动因素,无法说明怎样才能取得结果 ,这些结果指标不能及时显示战略是否正在成功的事实. 绩效驱动指标:根据历史指标贸然预测未来绩效,可能会出错；反而是领先指标往往能够更正确的预测未来绩效. 见下例 例如,资本回报率(财务指标),它的绩效驱动因素可能是客户重复购买和购买量的增加,而这又是由于客户青睐程度高.为了获得客户青睐必须提高按时交付使用率 (客户指标) .为此,公司必须缩短周期和提高质量等(业务流程).为此,公司还必须通过培训员工和提高他们的技能(学习与成长指标). 完整因果关系链条 3. 财务和非财务指标的平衡 4. 短期目标和长期目标的平衡 战略规划和年度计划相结合 将战略规划(长期目标)逐渐分解到企业的年度计划(短期目标),解决了企业的长远战略规划可操作性差的缺陷. 财务类指标 财务指标体现战略目标对财务绩效的要求，财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。 所有的财务指标都是滞后指标:即是衡量过去绩效的指标,都是结果指标,是由过去的行动所产生的可衡量的结果. EVA （Economic Value Added）即经济增加值，是从息前税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，衡量了企业创造的股东财富的多少。EVA的基本计算公式是： 　 EVA = 息前税后营业利润 - 资本成本 其中：息前税后营业利润＝利润总额－应交所得税＋利息支出 　资本成本 = 资本成本率 x 公司使用的全部资本 　　 新观念认为：只有收回资金成本之后的EVA才是真正的利润，公认的会计帐面利润不是真正的利润。 这里资本成本不是企业必须付出的现金成本，而是经济学意义上的机会成本。资本成本率与在同等风险条件下投资者所能在股票和债券的组合上所获得的收益率相等。 股东必须得到回报！ 设定财务指标应考虑企业所处的生命周期 成长期 特点:投入可能大于产出.产品或服务有着十分巨大的增长潜力,由于企业需要投入大量的人力,物力与财力来实现增长;需要建设并扩大再生产;需要增强管理能力;需要投资于企业的发展,需要培育客户满意度等等. 财务指标是:增加销售收入.企业的现金流可以是负数;投资回报率可能很低;利润也可能是负数. 保持期 特点:虽然有所投资,但是企业已经开始获得丰厚的利润;在市场占有率方面可能不在于增长,骨朵的考虑如何维持;投资方向上是为了改变企业管理中的”短板”如生产能力提升,管理体系的改善提升等. 财务指标:企业获利能力有关的如:投资回报率,利润等. 收割期 特点:企业的大部分投资基本已经停止,企业的设备与生产能力只要能够维持就不需要任何的扩大生产;即使有一些投资项目其投资回报期也一定很短,企业的现金流需要实现最大化的回流. 财务指标:现金流动;减少运营资本 客户类指标 标志了企业财务目标的收入来源 从两个维度来考量选择: 一是顾客核心成果度量 二是顾客价值主张 顾客价值主张:代表