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营销诊断案例《诊断小老板》 洞察小老板，会发现他们有许多共同的特点：过于全职全能，精力过剩穷折腾，老板的话就是规矩……当这些小老板为企业长不大而烦恼时，有谁能想到，他们身上的人性特点，既是成功的因素，又是成功的羁绊！  按照我国划分企业规模的标准，营业额低于5000万元的企业是小企业，营业额5000万元～5亿元的企业是中型企业，营业额5亿元～50亿元的企业是大型企业，营业额高于50亿元的企业是特大型企业。  ? 当一个企业的营业额多年徘徊在几千万元或几亿元时，就成为“长不大”的中小企业。根据美国纽约州立大学翰森教授的说法，美国99%的企业都会在这个规模上退下来，其中95%的企业在3年内破产，其余的就永远停留在小老板的行列中。翰森教授说：“公认的原因有三条，机构迅速膨胀，管理力不能渗透到底；财务的扩张，导致财务失控；人性的弱点。”  ? 把“人性的弱点”列为企业长不大的重要原因，这是对企业成长烦恼的深刻洞察。当企业检讨影响企业成长的管理、财务、营销等问题时，谁又能想到人性才是决定性的因素？ 大树底下不长草 典型现象1：“英雄老板”成就不了“英雄企业”。 典型现象2：“小老板”往往精明能干，“大老板”往往大智若愚。 案例：一家企业人才济济，老板也非常爱才。但是，没有多长时间，优秀人才都跳槽了，企业也没有发展。主要原因是老板精力旺盛，而且经历丰富，不管大事小事都要过问，并且总能发现问题，经常质问部下：“为什么这么简单的问题都考虑不周全？”那些本来能力很强的部下没有一点成就感，纷纷离开了企业。 诊断：创业成功的企业，通常都有一个个人能力突出的老板，而老板个人能力的过分突出，通常又是人才队伍缺失的原因。俗话说“大树底下不长草”，说的就是这个道理。 一家年销售额2亿元的企业老板要我帮忙推荐人才，我了解老板对人才的要求后，当即拒绝了，因为老板要求的人才是“自己的影子”。这位老板自称曾经是“盲流”，“为了活命，什么活都干过”。在这位老板眼里，那些只懂一两门专业的人根本就不是人才。 老板经历丰富当然是好事，但是，如果对人才的要求是“自己的影子”，那就会陷入困境：没有这种本事的人，老板看不上；有这种本事的人，看不上老板。 对比小企业的“小老板”和大企业的“大老板”，我们发现两者在能力和对待人才上有许多差异。 “小老板”往往精明能干，全职全能，不可或缺；“大老板”因为不做具体的事，似乎“可有可无”。 “小老板”往往不原谅部下的错误；“大老板”往往对部下的小错误“视而不见”。一位作家说：“作为上级，不能看不到部下的缺点，也不能老盯着部下的缺点。看不到缺点，会用错人；老盯着，会没人用。” “小老板”往往喜欢“有才外露”，通过“有才外露”让别人不敢小瞧自己，让才能为自己壮胆；“大老板”往往“有才不露”，把露脸的机会让给部下，自己的才能自有企业为自己作证。 “小老板”遇到能力欠缺的部下，经常会说“还不如自己亲自干”，因此，部下的能力可能永远得不到提升；“大老板”遇到能力欠缺的部下，要么把部下培养合格，要么换合格的人。 “小老板”发现部下的工作没干好，往往批评甚至责骂部下；“大老板”发现部下的工作没干好，如果是责任心问题才会批评，如果是能力问题则指导、帮助部下。 那些能够“以一当十”、“以一当百”的老板，终究会发现自己不可能“以一当千”。“英雄老板”只能成就小企业，只有“英雄团队”才能成就大企业。因此，培养部下，带出一支队伍，是比发挥老板个人才干更重要的工作。 折腾不死，折腾不大 案例：一家一直做不大的食品企业，老板精力旺盛，特别爱折腾企业。通常的折腾方式有三种：第一，不断改政策。只要销售形势稍有好转，就实行紧缩政策；只要销售形势下滑，立即执行宽松政策。第二，不断折腾队伍，给经营班子下达的销售指标通常都是“翻几番”，只要3个月完不成任务，立即给队伍来个“大换血”。第三，只要市场形势好，一定会跳出来亲自指挥，挑毛病；一旦市场形势不好，就把指挥权交给职业经理人。正因为好折腾，这个企业既死不了，也做不大。 诊断：所谓“折腾”就是思路多变，政策多变，人员多变。好折腾的老板往往脑子活络，精力旺盛。“好折腾”是长不大的小企业的通病之一。下面是几则老板折腾的例子： 一家企业开始招人时，老板总怕政策不好招不到人，给新业务员的政策非常优惠。新业务员到市场后，第一个月就取得突出业绩，有的新业务员第一个月的收入就超过万元。于是，老板大幅度降低对新业务员的政策优惠。没过几个月，多数新业务员都跳槽了。 一家年销量只有3万～4万吨的啤酒厂，开发新市场时，招商政策非常优惠，经销商云集。年度第一个小旺季（收麦季节）销量就大幅上升。老板一见形势这么好，立即改政策，“砍”人员。到夏天旺季到来时，销量反而不如以前。厂家又急着改政策，但市场已经丢了。 一家食品厂，老板一会儿实行