05薪酬结.ppt

第五讲 薪酬结构 一、内部一致性决定薪酬结构 二、薪酬结构设计的基本术语和要求 三、薪酬结构的厘定与调整 四、薪酬差别 五、爱立信薪酬体系介绍 如何设计一种能使人们的努力与组织目标相一致的薪酬结构是一种挑战。薪酬结构所依据的标准或合理性最初仅限于组织内部，强调的是内部一致性。随着薪酬理论的发展，薪酬结构开始与组织的发展目标日益联系起来，强调薪酬结构与组织发展目标的协调性。由于竞争的强化，薪酬结构开始关注外部压力，为此，如何平衡内部一致性与外部竞争性之间的关系，成了当前薪酬结构中必须解决的主要问题。 完整薪酬结构主要包括 薪酬的等级数量，设几级薪资？ 同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高、最低、中间值），同级级差多少，要不要再分档差？ 相邻薪酬等级之间的交叉与重叠关系，上下级职位薪酬是否交叉重叠？ 薪酬结构是薪酬战略问题 薪酬结构：在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列方式。 支持工作流程（分析商品或劳务送达消费者的过程） 符合公平原则 （决定薪酬的过程要公正；实际结果要公正） 促进员工的行为与组织目标相符（把每个职位与组织目标之间的关系阐述清楚） 一、内部一致性决定薪酬结构 （一）工作差异化与薪酬结构 薪酬结构要反映组织设计和组织工作流程，是组织确定薪酬战略的一个重要原则。 薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所做的安排。其基本要求是满足公平性和可操作性。 “工作的相似和差异构成薪酬的内部结构。” 不同的组织其薪酬结构的分层往往是不同的。 Flannery, Hofrichter和Platten (1996)将组织的文化模型分为功能型、流程型、时效型和网络型四种。 功能型组织强调严密的自上而下的行政管理体系，清晰的责任体系，以及技术与业务的专业化； 流程型组织以客户满意为导向确定价值链，由产品中心转向流程中心，强调部门间的合作和团队工作； 时效型组织追求以最快速度把新产品和服务推向市场，强调对商业环境变化的迅速适应能力，具有项目驱动性； 网络型组织往往通过内部和外部的合伙人和合作协议的具体商定来确定。 一个组织不可能完全符合某一模型，从而出现混合模型。 四种典型的公司类型 流程型企业建立薪酬结构的方法 不同的组织文化特征源于不同的组织工作流程，从而不同类型的组织对薪酬结构的要求也不同： 功能型组织中，员工的工作就是承担工作所定义的责任，个人在公司所能发挥的价值取决于职位本身的价值，因此薪酬结构要反映职位差异； 流程型组织个人的价值取决于其对全流程的贡献，则需要淡化职位约束，认可员工能力的发展； 时效型组织具有成果导向，薪酬需要着重于产出； 网络型组织合作性质决定它更可能采取协议薪酬。 （二）以员工职位为基础的薪酬结构 以职位为基础的薪酬结构反映了科学管理的思想：每项工 作被细分为一系列的步骤，并加以分析，从而确定“最好的方 法”。 实施这种薪酬结构的关键环节是职位评价。 常用的职位评价方法： 排序法以职位对组织成就的相对价值或贡献为基础，在职位说明书中从高到低依次排序。 分类法依据等级说明书，将职位说明书归纳为一系列等级。 因素比较法是对排序法一种改进。 薪点法为评价职位确定了明确的标准——报酬要素，各报酬要素依据其对组织的重要程度，被赋予适当的权数。各个职位中报酬要素的体现情况决定了每项职位的总点数，从而决定了该职位在职位结构中的地位。 但是，在员工需要做的工作不再局限于工作说明书中指定的任务时，以职位为基础的薪酬结构显现除了许多局限性： 首先，这种方法鼓励官僚主义的滋生。 其次，在快速变化的环境中，以职位为基础的薪酬结构可能不是在对它所期望的行为付酬。 （三）基于任职者的薪酬结构 与以职位为基础的薪酬结构不同，基于任职者的薪酬结构，其薪酬等级标准是人们与所开展工作相关的技能或能力方面的差别。 基于任职者的薪酬结构的一个基本理念是，如果你希望自己的员工学习更多的技能并且在他们所从事的工作中变得更加富有灵活性，那么你就应当按照能够促使他们这样去做的方式来支付工资。 1、基于任职者的技能薪酬结构 以技能为基础的薪酬结构把员工的薪酬与一个人获得的与工作有关的技能、能力和知识的深度或广度联系了起来。技能方案可以侧重于深度也可以侧重于广度。 对组织来说，以技能为基础的工资的一个重要的潜在优势是它对于增加工人的灵活性所能够起到的作用，而工人的灵活性反过来又为把决策分散到那些最有知识的员工身上提供了方便。它还为员工层级的精简提供了机会，因为因员工流动或者缺勤而留下的工作空当可以由那些掌握了多种技能的现有员工来填补。 如同基于职位的薪酬结构依赖于职位评价一样，以技能为基础的薪酬结构，就意味着组织必须进行技能分析。所谓技能分析是指辨别和收集有关开展组织内某项工作所需技