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(悬丝剑下生死博亿安人求生梦想化为泡影

悬丝剑下生死博 亿安人求生梦想化为泡影?赵云喜,1999年担任罗成特别顾问,并在2000年6月~2002年6月担任亿安集团董事局执行董事。   主要著作:《人生成本论》、《企业设计家》、《资本学》等。资深企业战略管理专家。历经海尔集团、三九集团、亿安集团等多家大型企业,担任多家大型企业执行董事和顾问。   黑庄军师:一次奇特的策划经历   1999年3月,我受聘为亿安集团董事局主席罗成的特别顾问,主持亿安集团旗下万燕集团的战略调整。之后,万燕集团被作为核心企业装入亿安科技(原深锦兴00008)上市,从此,在亿安科技飙然走红之际,亿安集团也进入大红大紫的鼎盛时期。   企业资产的高速增长和人才的快速聚拢,使亿安集团管理的严重缺陷凸显出来,而亿安科技本身又有违规操作的隐患,亿安集团成了一个虚胖的病人。作为战略管理顾问,我已经在一年时间里完成了万燕集团上市前后的企业结构调整任务。2000年3月,顾问协议到期,但罗成仍希望我继续主持亿安集团的调整与改革。对此,我犹豫再三:亿安处于资本、人才高速聚拢的辉煌时期,但这种违背经济发展规律的人、财聚拢,会形成致命的病态发展态势,一种畸形的利益组织关系十分紧密,如果操刀改革,难度极高;再则,亿安科技的悬丝之剑随时有可能落下来,操作过程中的突发风险机率太大。我过去参与海尔集团、三九集团等知名企业的课题、项目或服务,都是锦上添花的事情,都会提高自己的职业声望。而担任亿安集团的高层决策管理者,真正改变企业命运的成功机率很小,从外界影响看,可能产生一些负作用。对于调整万燕集团的组织架构,我并不感到十分吃力,但要对亿安集团内部进行深层改革,则风险较大。   2000年4月份的一天(距之后证监会的处罚正好一年时间),广州二沙岛新世界花园,在他价值1700万元的别墅内,罗成动情地给我讲述了自己从来不愿公开的身世与经历,他的真诚深深感动了我。我能够意识到一个近百亿资产企业管理的社会风险,也十分同情罗成作为民营企业家的难处。坦率地讲,亿安所掌握的巨大经济资源与其主要管理者的管理素质并不匹配。在中国经济资源尚十分匮乏的前提下,亿安的企业资产与管理运营能力显然不对称。   罗成有能力获取十分可观的企业经济资源,近百亿的企业规模已经形成,亿安产业的确闪耀着诱人的光芒!至于企业存在非常严重的经营管理缺陷,这更是诱发我参与其中的原因。最后,我决定出任亿安集团董事局执行董事,任期二年。当我坐在罗成身边的办公室,每天在数不清的文件上签字时,我意识到自己已经完全陷了进去-我已经成为真正的企业人,而不是置身局外的参谋!   从特别顾问到企业的高层管理者,罗成对我前期的策划工作是肯定的,而进入集团管理工作后,罗成也给予我充分的信任,事事商量,每周一封电子邮件。并将和他的坐骑完全一样的奔驰S320拨给我使用,待遇为A3(集团第三位)。我每天埋头处理集团公司内数十个企业的文件,小心谨慎地向罗成提出各种难题的对策,几乎没有向圈内朋友讲述过亿安的事情,我深知此举失败的机率远远大于成功。   刚刚开展工作,我就遭遇到了强烈的抵触和打击,反对势力料定我抵抗不了三个月。开弓没有回头箭!2000年6月底,我举家南迁广州,拿出一个决不回头的架势。他们看到我决无退意,于是,态度大大改变,由抵触转为妥协。而我自己则决心融入亿安集团的文化氛围中,而不是格格不入的另类或过客。   刮骨疗毒:亿安改革180天   亿安的确是个危重病人,各种危机环环相扣,职业腐败和惰性也积重难返。亿安最需要的是时间,必须采取急救疗法抢在中国证监会的悬丝之剑落下来之前,完成企业的重大调整。罗成下了最大的决心推进亿安的改革,希求在最短的时间内摆脱亿安的困境,也改变自己的命运。在2000年4-5月份之间,我向罗成提出了自己的基本思路:   第一步:治病与赶路。   亿安好象一个身患重症的危难病人,治病要紧,还是赶路要紧?如果不革除顽疾,赶路又有什么意义?但是,如果停下来治病,企业会死在眼前;如果只赶路不看病,企业会死在路上。因此,必须打出发展是硬道理的旗号,在动态的发展过程中根治企业腐败。   因为时间紧迫,我提出从上向下的改革方案,罗成早有同样的构思,于是决定先改组董事局。由于亿安集团的股权关系十分简单,又缺乏必要的约束机制,我推崇大量引进独立董事,改变企业治理结构,建立强有力的约束机制,匡正企业行为。于是,亿安集团聘请了多名德高望重的知名人士(在此不便公开姓名)担任独立董事和董事,由我担任执行董事,形成了非常豪华的董事局阵容。这些国际、国内知名专家和企业家,对推进亿安集团的制度建设起到了重要的作用。这项工作在2000年6月4日正式开始,也是亿安集团内部改革的正式启动,虽然难度和压力很大,但推行的进度还较为满意。   另一方面,亿安集团在畸形的发展历程中埋下了许多隐患,个别中、高层

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