(一级建造师管理必考.docxVIP

考前一晚再强化的管理重点，必须核对教材记忆。承揽业务不良行为P329书证举例P337如合同文本、财务账册、欠据、收据、往来信函以及确定有关权利的判决书、法律文件等。如租赁设备，一般按实际租金和调进调出的分摊计算。承包人自有设备，一般按台班折旧费计算。P341成本控制的功能P366(1)投标估算的数据计算和分析；(2)计划施工成本；(3)计算实际成本；(4)计划成本与实际成本的比较分析；(5)根据工程的进展进行施工成本预测等。业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投人生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。国际上，设施管理包括物业资产管理和物业运行管理。物业运行管理包括维修和现代化P2组织结构模式和组织分工的分类P17图组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。P17项目结构图是一个组织工具，通过树状图方式对一个项目结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。P18在组织结构图中，矩形框表示工作部门，用单向箭线连接。我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务（包括责任、权利和任务等）。工业发达国家在建设项目管理中广泛应用管理职能分工表，以使管理职能的分工更清晰、更严谨，并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。P38决策阶段合同策划的内容，项目实施阶段管理策划的内容P39决策阶段合同策划其主要工作内容包括：(1)决策期的合同结构；(2)决策期的合同内容和文本；(3)实施期合同结构总体方案。项目实施的管理策划其主要工作内容包括：(1)项目实施各阶段项目管理的工作内容；(2)项目风险管理与工程保险方案项目总承包方的工作程序如下（1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。对分包单位的付款P46对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。如果由业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可。而当采用施工总承包模式时，对各个分包单位的工程款项，一般由施工总承包单位负责支付。采购管理应遵循下列程序（次序）P47采购管理应遵循下列程序：(1)明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；(2)进行采购策划，编制采购计划；(3)进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录；(4)采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位；(5)签订采购合同；(6)运输、验证、移交采购产品或服务；(7)处置不合格产品或不符合要求的服务；(8)采购资料归档由于设计费仅占建设总投资很小的比率，业主方往往忽视对设计过程的管理，这是项目管理的一个误区。应指出，设计阶段的项目管理是建设工程项目管理的一个非常重要的部分，设计的质量直接影响项目实施的投资（或成本）、进度和质量；设计的进度也直接影响工程的进展。为充分发挥价值工程对工程建设增值的作用，在编制项目管理规划大纲和项目管理实施规划时应重视价值工程的应用。P50施工方案的主要内容如下P54(1)工程概况；(2)施工安排；(3)施工进度计划；(4)施工准备与资源配置计划；(5)施工方法及工艺要求。施工组织设计的编制和审批(1)施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。有些分期分批建设的项目跨越时间很长，还有些项目±也基基础、主体结构、装修装饰和机电设备安装并不是由一个总承包单位完成，此外还有一些特殊情况的项目，在征得建设单位同意的情况下，施工单位可分阶段编制施工组织设计。(2)施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批，施工方案应由项目技术负责人审批；重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。P55项目目标动态控制的工作程序P57(1)第一步，项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。(2)第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：1)收集项目目标的实际值，如实际投资、实际进度等；2)定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；3)通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。(3)第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再