B17 Inernational Organizational Structure.ppt

组织结构（organizational structure）： 指公司将其业务活动分配到不同的部门，并协调部门 间活动的方式。 如果一家公司的组织结构与其战略计划相适应，那么 它就会更有效地实现目标。 本章探讨与组织结构有关的重要问题。 17.1 Centralization versus Decentralization 17.1 集权化和分权化 高层管理者的一项重要事务是： 确定组织决策的集权和分权程度。 母公司的管理者是否应该积极参与海外子公司的决策 活动？ 或者说他们是否应该对其进行相对较少的干预？ 也许公司总部的管理者只应参与最重要的决策？ 17.1.1 Centralization 17.1.1 集权化决策方式 指决策权集中于某地的高级组织层次。 如公司总部。 有些决策必须由总部做出。 公司的总体战略不能交给各子公司的管理者完成。 只有高层管理者才具备制定公司战略的眼光。 1）特点 决策权在上级 对下级进行控制 统一经营 统一核算 2）何时集权（when to centralize） 集权化决策有利于协调各子公司之间的活动。 以下情形适合集权化决策： 在多行业和多国家经营的公司（非常重要） 一家子公司是另一家子公司的产出（也重要） 所有子公司在生产中使用相同的投入品时 财务资源多采用 集中制定政策、程序和标准，形成全球组织文化 3）过度集权的不足 不利于合理决策； 不利于调动下级积极性； 阻碍信息交流； 官僚主义盛行。 17.1.2 Decentralization 17.1.2 分权化决策方式 决策权分散于较低的组织层次。如：海外子公司。 有些决策权必须是分散给下级的。 每家子公司的日常决策活动就不应由总部干涉。 例如：总部不可能直接介入： 每一项人事任免的决策 每个机构中具体工作人员的安排 1）特点 决策权分散在下级 对下级控制较少 独立经营 独立核算 2）分权的好处 分权化决策适应能力强。 具体表现： a、更适合当地的产品需求 b、降低决策成本 c、参与式管理和责任感 （participative management and accountability） 有利于促进共同参与管理活动，士气高涨 可以提高个人对公司决策的责任感，奉献 3）何时分权（when to decentralize） 以下情形适合分权化决策： 公司所在的国内商务环境快速变化时 公司更注重当地人员的快速反应能力。 这时，分权效果最好。 由于子公司的经理更熟悉当地的文化、政治、法律和 经济背景，分权化决策的适应力很强。 4）影响分权的因素 决策的代价 政策的一致性 组织的规模 组织的成长 管理哲学 人才数量与素质 控制程度 职能领域 17.1.3 Relations 17.1.3 集权和分权的关系 集权和分权是决策权在组织不同层次中的分布。 集权与分权是相对概念。 没有绝对的集权。 也没有绝对的分权。 只是程度的差异。 应处理好集权和分权的关系。 在讨论集权和分权时，应牢记以下两点： （1）公司很少将所有的决策权集中或分散 公司追寻能带来最大效率和最佳效果的方式。 （2）国际企业很可能在某些地区采取集权 而在另一些地区采取分权 影响分权地区分布的决定因素很多，包括： a、产品改动的需要 b、各区域管理者的能力等 17.2 Coordination and Flexibility 17.2 协调性和灵活性 在制定组织结构时，管理者会努力寻找一些关键问题 的答案。 什么是连接各部门最有效的方式？