(留住知识.docVIP

留住知识 本文原载于麻省理工学院《斯隆管理评论》2006年夏季号(Salvatore Parise，Rob Cross， Thomas H.Davenport／文,作者均为美国常青藤商学院巴布逊学院知识管理系教授) 办公室里，随着人员流动，珍贵的知识也往往跟着流失。尽管你努力建立档案，储存报告，希望保留知识，效果仍然有限。原因是，员工懂得的知识，固然很重要，但随着人员流失的，还包括这位员工的人脉，以及他们了解该如何与对方合作，才能达成任务。因此，公司应该找出三类重要的员工，事先防范知识流失的风险。 1990代中期，美国达美航空裁掉许多经验丰富的机械员，短期内节省了不少人事成本，但剩下的机械员因经验较欠缺，花在诊断及维修机械毛病的时间相对增加不少，结果造成达美的班机经常延误或取消，乘客抱怨连连，成本不减反增。后来，纽约发生911恐怖攻击事件，搭机人数锐减，迫使达美航空必须大幅裁减人员。已学到教训的管理团队，这一次就很敏感，不让重要知识随着被裁掉的11000名员工流失。达美航空不仅留住绩效高手及少有人能取代的员工，更强调要留住某些员工，包括危机期间人们第一个想到要向其求助的人，以及和组织内外都能维持良好关系的人。 管理团队为何要这样做呢？因为他们了解到，随着员工离职而流失的知识，不只包括这个职位的知识，还包括员工认识什么人，以及为了完成工作，应该如何合作。 从达美航空的痛苦经验得知，员工流动造成的知识流失，实为一个不容忽视的重要课题。退休、职务异动（离职或合约到期），很有可能让重要知识在人们不知不觉的情况下流失。最近一项针对5000名企业主管所做的研究显示，46％的受访者表示，他们留在现有职位的时间不会超过2到5年。 大多数公司似乎尚未察觉到这一影响层面越来越大的趋势，更不用说采取任何改善行动。最近某项研究指出，仅有50％的受访公司，己确认出哪些重要技能可帮助它们持续成长。更糟的是，四分之一的受访者认为，界定重要技能这件事“并不重要”。事实上，丧失重要专业知识的成本是非常巨大的。通用面粉公司曾计算过，一名行销老手离职后，随之流失的重要行销及客户知识，可能会让公司蒙受数百万美元的损失。 ○ 不只知道“什么”，还有“谁” 许多公司预见到这一问题的严重性，因而采取改善行动，但做法仍然零星、被动。最常见的做法是，取得及储存离职员工所知道的重要知识，建立电子档案及报告；针对某个主题进行访谈，藉以获得工作过程中的宝贵教训及最佳实务。经由这类途径搜集到的知识，对公司的运作有时的确有些帮助，但这样做通常会衍生出两个大问题。 首先，公司当然可以通过上述方法取得知识，并储存在资料库或程序手册中，但这不保证其他人可以正确找到、诠释及使用这些知识。最大的问题在于，离职员工带走的是各方面的知识——与特定主题有关的专业知识，对于做成重要决策相关情境的记忆，以及对过去专案了如指掌的认识。关于后两者的知识，永远不可能被记录为书面资料或电子档案。 其次，这种保存知识的方法只是建立在假设之上——一个人的知识是独立于关系网络之外的。事实上，关系网络才是达成任务的重要关键。今天，不仅工作本身变得越来越复杂，人与人也越来越互相依赖，很少有人能够独自完成某项任务。尽管如此，我们却没有看过哪一种知识保存方法，是重视互动过程或关系网络的。目前常见的各种知识保存方法，仅能保存一个人成功知识的一小部分。问题是，公司须将所有知识移转给其他同仁，否则工作就会被迫中断。 以某制药公司为例，该公司旗下少数几位科学家，不仅拥有和医疗领域有关的重要专业知识，和学术界也维系良好的人脉关系，有助于该公司持续从事最尖端的研究。高阶主管估计，这些人一旦离职，公司至少需要花五年时间，才能重建他们的能力，包括个人专业知识，以及他们和学术界的良好人脉。 简言之，离职员工不仅带走他们本身拥有的知识，也带走他们对所认识对象的所有重要知识。许多研究结果均指出，这类人脉关系不仅是一个组织的重要资讯来源，也是组织创造高绩效的基础。事实上，一个任职十年的员工，很难立刻被另一个人取而代之。 即便两人具备非常类似的工作技能，但因为继任者无法很快进入状况，了解前任所建立的正式及非正式关系，工作一定难以顺利进行。其他人也需要花时间了解，这位新同事到底掌握了哪些工作技能与知识，何时可派上用场；更可能需要花更多时间，才能信任新同事的意向及能力。 因此，一位关键人士（不仅指位居要津者，更指组织内部网络中不可或缺的人物）的离职，不仅严重影响既有关系架构，更影响其后的组织运作。 公司应如何找出这些重要的人脉关系，以免因人事变动而影响组织的运作呢？公司可区分出组织内部三类重要员工：中央连结者（Central Connector）、斡旋者（broker）、外围者（peripheral player），及他们具备的特定知识。每一种角色均有知识