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CEC：把知识留住发表时间: 03 Oct 2004 21:58?? ?贴子标题: CEC：把知识留住(发表日期：2004年09月01日) 分析问题，看三个方面。着手解决，有七点要素。 David W. De Long、Thomas O. Mann 著 某天凌晨5:30时，一声巨响震撼了美国海湾沿岸地区的一个小镇，所有的居民都从睡梦中惊醒。人们看到的是冲天的火光，闻到的是刺鼻的烟味。原来是附近化工厂的一个乙烯反应器发生了爆炸，化工厂是这个小镇中最大的工厂之一。幸运的是，紧急救援队很快就控制住了蔓延的火势和爆炸释放的毒气。事后的调查发现，事发时在控制室的工程师和工人都是工作不到一年的新手，很有可能是他们因为缺乏事故预防的经验，才导致了这次事件的发生。 这一令人震惊的事例告诉我们：知识的流失，通常是机构规模缩减和裁员带来的一种预想不到的后果，是当今企业所面临的代价最昂贵的问题之一，同时也是最易被大家忽视的问题。这种知识流失现象不仅发生在私营企业中，也发生在公共事业中，涉及到多种行业，如化学、公用事业、石油和天然气、医疗、汽车、航天和国防等。 通常情况下，如果没有发生事故，造成损失，公司一般都不会意识到知识流失的风险所在。例如，1995年当三角航空公司（Delta Air Lines）将许多经验丰富的机械工程师驱逐出企业大门时，人们想到的仅仅只是企业可大量节约成本。但是，随之而来的却是一连串的问题－－－接替他们的是缺少经验的机组人员，他们需要花费更多的时间排除故障修复飞机，因此导致航班延误或取消，旅客抱怨。最终使每个座位每英里的成本急剧上升。其技术操作部人员绩效和培训主任吉姆·史密斯说：这是一个代价昂贵的教训。 某信用卡公司也有着类似的经历：一位新来的分析员，由于对公司潜在顾客分类排序不熟悉，往往将邀请函寄给最不可能反馈的顾客群，而放弃了那些最有可能的潜在顾客。 埃森哲战略变革研究院进行的调查表明：知识流失会造成很多后果，包括不得不采用折衷的发展战略，降低效率和导致严重的事故。甚至创新也会受到挫折－－－尽管这有些不符合直觉的判断，但确实如此。因为通常来说，人们在用新的更好的方式做事时，往往需要借助于旧的方式所积累的经验。 我们来看一下这个例子：美国某化学公司有一名很有经验的挤压系统专家。这位雇员通过对制造流程的改革提高了生产效率，不仅为公司节约了上百万美元的成本，同时，还开发了很多新产品，提高了公司的收益。当他退休的时候，公司才意识到要培养出能够接替他的新人至少还需要一年的时间。保持技术创新局面的唯一办法就是重新聘用这名老手做顾问。 重点考虑速度、种类和范围 在防止知识流失方面，有几个公司已经走在了前列。三角航空公司吸取了1995年的教训，在遭遇9.11恐怖袭击之后，在航空裁员方面采取了不同的措施。荷兰皇家壳牌集团、美国国家航空航天局、田纳西流域管理局都分别采取了不同的措施来保留住关键的知识。 当一个公司面临知识流失的威胁时，应该主要考虑三个方面： 一是流失速度：知识流失的速度有多快？以年计，以月计，还是以日计？9.11之后，航空业严重受挫，三角航空不得不裁员。但是，公司决定不再犯1995年的错误。因此，在全公司的11,000名雇员同意提早退休或离职的时候，三角航空只用了不到两个月的时间来鉴别哪些雇员的工作还没有后备力量，哪些工作岗位的替换人员还没有接受培训，尤其注意那些拥有大量的内外部关系的人员，并在这些人走出公司大门之前留住相关的知识。 公司的监事会与培训服务部一起研究，在11,000名雇员清单上找出那些可能造成关键岗位流失的有经验的人员。然后，他们在这个名单中找出那些表现特别出色的人员，并与这些人员进行交流，进一步明确这些人员在公司的角色。通过这种方式，三角航空在短时间内保留了尽可能多的关键知识。 相反，美国最大的公共电力公司田纳西流域管理局，却用了比较长的时间来解决这个问题。1998年，公司的管理层意识到，经过公司数年的规模缩减之后，该公共事业机构雇员年龄的中位数为48岁。田纳西流域管理局对其雇员的退休计划做了调查，尽管参加这种调查都出于自愿，但是仍有84%的人填写了预计的退休日期。 公司先对每个雇员打分，将每个人的知识流失的风险进行量化处理，然后，公司就开始准备人员配置和接班计划，专门应付老职工退休会造成的知识流失。这种解决方案当中包括阶段性退休和聘为顾问。 二是知识种类：这种知识是清晰的，有规律的，还是存在脑海中的？可以被记录下来吗？必须直接传授吗？知识从广义上可以分为两种：一种是易于记录在案的，另一种则不是。第一种相对来说易于处理，而第二种则不然。留驻知识的设计方案应该根据知识传授的类型来定。 例如，某金属冶炼厂使用了一项非常危险的产品流程，设计两个