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ERP系统的演进、导入策略及绩效评估一、ERP的演进　　在20世纪60年代，制造企业物料库存控制的传统管理方法主要是采用EOQ（Economic Order Quantity），这种方法最早是由F.W.哈里斯在《工厂管理杂志》（1913）上提出的，它是基于某种特定物料的库存水平服从一种“锯齿型”的模式的假设，根据企业物料的订货成本、储存成本和年需求量来计算企业每次订货的最佳批量，以求达到物料成本最小化。虽然这种方法是一种对所有库存的一般模型，但事实上该模型的实际应用受到多种因素制约，只适用于一些与其他零部件没有联系且需求能通过统计预测出来的库存物料的管理，但需求量本身又受到新产品的引入、产品的选择、零售点的增加等因素的影响。EOQ也是一种被动管理模式，是采购好了物料等待生产，同时要求对物料年需求量的预测准确，如果企业生产不稳定会引起保险储备量的增加，从而导致企业的总物料成本上升。到了20世纪60年代后期至70年代，在进行库存控制的管理中得出经验，出现了MRP（Materials Requirements planning），它一改EOQ的被动管理局面，采用“以产定购”，即根据生产计划来进行物料采购，保证物料能够满足生产的需要。它的具体做法是按个别工单（Individual Work Orders）、物料单（BOM）确定物料需求量，目的是使大批量生产企业的运输仓储成本最小化。它同时也是一种制造控制系统，用于控制装配型产品的生产，尤其适合大批量、产品由不同档次的零件和部件构成且需求没有规律的生产系统。但事实上，这种方法也仅仅是传统生产计划和制造控制流程的自动化，它对企业的生产能力的限制不敏感，只按生产计划确定所需的物料和零部件数量，而不考虑在制造时对企业生产能力的利用情况。20世纪70年代后期至80年代，能力需求计划和财务与成本模型被集成到MRP中，从而MRPⅡ（Manu-facturing Resources Planning）产生了，其概念最早是在1979《现代物料管理》（作者未具名）中提出的，MRPⅡ不再仅局限于物料管理，而是将企业的整个制造资源进行有机的整合和规划，具有执行生产计划、反馈系统信息和控制企业流程的功能。它既是一个系统又是一种企业各种活动协同化的理念，相对MRP来说，它是一个突破，能够根据企业实际营运流程状况进行监控和修改，以提高企业的生产效率，并通过EDI进行客户关系管理。后来，一些大公司发现，企业的竞争已不仅局限于企业生产率的提高，客户的满意度成为竞争的重要方面。于是，Cartner Group率先提出了ERP（Enterprise Resource Planning）的概念，随即便得到了普遍的认可，现在ERP已成为现代化企业的重要标志。ERP与MRPⅡ相比，注重与客户的关系管理和供应链管理，强调的是以顾客为导向的企业竞争策略，是一种全新的管理理念和管理模式，成了企业现代化管理的有力工具。　　二、ERP的导入策略目前我国许多企业也在导入或准备导入ERP，但纵观欧美国家和香港、台湾地区，发生了不少导入不成功的现象，使企业陷入困境。不成功的原因是多方面的，但最主要的是导入时的策略不对，或者说上线时的准备工作没有做好。在ERP导入时应注意的策略主要是：　　（一）ERP系统的选择策略　　企业在选择ERP系统时应根据以下方面来做出选择：一是ERP系统对企业的适应性。现在提供ERP的厂商很多，如SAP、Oracle、PeopleSoft、BANN以及国内的金蝶、用友、速达等。这些厂商提供的ERP的品质和特性是各不一样的，一些企业在选择ERP时往往只注重品牌的知名度，而忽略了软件对企业的适应性。名牌产品的确具有一些一般产品难以具备的优势：销售量大，具有国际通用性；研发费用投入大，产品最能体现时代的要求和变迁；扩容性和整合性强；顾问专家的技术水平高，后期维护服务质量好。但同时名牌产品也并不是适应于所有企业，这是因为名牌产品价格太高，投入成本大，一般小企业难以承受。另外，名牌产品实施的都是Best practice，它体现的是世界级的先进管理水平，一些企业目前的管理状况与之相差太远，容易造成水土不服的现象，反而导致企业经营运作的混乱。所以，企业应根据自身的情况来选择ERP系统，不要盲目追求ERP的知名度，而更要侧重于其对企业的适应性问题；二是成本效益问题。导入ERP的总成本包括：ERP系统的购买成本、ERP上线前的职工教育培训费、ERP上线后的维护费。有的企业在比较不同供应商ERP的价格时，只看到了前面的费用，而没有考虑到后面两项费用，事实上，有一些企业的后期维护费用很可能高于前面的ERP系统的购买成本。企业只有全面的分析三项费用的发生情况，才能做正确的选择。另外，ERP系统的选择要结合企业的长期经营目标和策略来做出，比如：