美国运通课件.ppt

管理资料大量下载 美国运通公司 美国运通的历史沿革 美国运通公司创立于1850年，总部设在美国纽约。 美国运通公司创建之初，只是一家从事快递服务的公司，主要在美国经营货运和贵重物品运送业务，后来逐渐发展成一家在全球范围内开发并销售金融产品的公司。如今，美国运通已成为全球旅游服务、财务及网络服务供应商，是全球知名度最高的品牌之一。 案例分析框架 詹姆士.罗宾逊（吉米小三） 罗宾逊的失败之处： 自身背负压力过大，急于证明自己实力，将“保持盈利不断增长”的财务业绩当作公司的战略目标 盲目多元化，忽视运通稳定的特点，选择了风险性较大的“金融超市”计划 “武大郎开店”：对加什特纳和威尔不予重用，惧怕其超越自己；重用与自己差着辈分的科恩，放任其自由发展 卢.加什特纳 成功重振旅行相关服务公司 基于运通安全、快捷、方便、通用的特点致力于发展计算机业务，但未得到罗宾逊的支持，未能实现 1985年威尔辞职后，加什特纳成为运通的总裁，但不久后也离职 1993年接手濒临破产边缘的IBM，90天确定新的目标与对策，95年实现销售盈利达400多亿美元 麦格劳·希尔 麦格劳·希尔公司的董事长，公司从事出版和信息服务业，拒绝了运通的收购。 收购行动失败并且引发了后来的敌对行为，总裁罗杰·莫利因此引咎辞职，罗宾逊却并未受到伤害（罗宾逊害怕失败，背负着巨大的心理压力） 桑迪·威尔 1983年成为运通的总裁，但实际上并未予以重用，而相当于给曾经的手下（科恩）打工 由于以下等原因，威尔于1985年辞职 处理fireman残局，被排除出管理核心 不满运通管理风格，对其职位不满 投标fireman基金被拒 离职后成为商业信贷公司CEO， 1993年成功收购shearson 2000年出任花旗集团董事会主席和CEO，将花旗集团打造为市值2503180亿美元的金融帝国 彼得·科恩 威尔在进运通前的手下，shearson被运通收购后，科恩主要负责shearson的业务 由于其平民背景，与罗宾逊相差甚远，因此获得罗宾逊重用 试图建立一个shearson王朝，倚仗运通的支持，盲目扩张，最终导致shearson的坠落 埃德蒙·沙法 瑞士贸易发展银行的创建者，专门从事私人银行业务，极受巨富们的尊敬 由于fireman基金的问题蒙受损失以及难以适应运通的管理风格导致其最终的离开 沙法的离开使运通失去这些富豪级客户，加上之后的“沙法事件”，运通形象大大受损 对运通收购shearson、莱曼兄弟、贸易发展银行的评价 业务角度：Shearson是一家经纪公司运通的信用卡持有人拥有本国70%的金融资产，可以将shearson的产品和服务出售给运通的持卡人，而运通卡出售给shearson的委托人。但是shearson从事的是不稳定的经纪行业，利润摇摆不定，工资和福利远高于运通，这与运通稳定的增长记录截然不同 企业文化：shearson较年轻，规模小，很有冲劲，敏捷敢于果断决定；运通则成熟文中，浓厚的政治气氛，泛滥成灾的备忘录，太多计划，太官僚。事无巨细都要开会讨论 莱曼兄弟 业务角度：shearson收购莱曼看中的是其终身客户网络，这将给shearson带来莱曼合伙人的客户和交易方面的专门知识 企业文化：莱曼优雅、老派和傲慢 shearson则是俗气的，狭隘，土里土气 贸易发展银行 贸易银行独一无二的富豪小圈子以及沙法的经营委托人、国际联系和个人银行专业知识，将沙法的私人银行见识与美国运通当时弱不禁风的国际银行联姻，同时给shearson与莱曼兄弟公司的资产经理打开富豪市场的通道 总的评价 根据以上的分析，我们认为收购这三家公司，从业务发展的角度来考虑是很成功的，但是从企业文化的角度来看，都是很不兼容的，运通后来失去威尔和沙法都有这方面的原因，文化的冲突在短期看来可能不是很明显，短期内业务的成功融合弥补了文化上的不足，但是长期来看却是不容忽视的，企业文化的作用是个长期的、潜移默化的过程 罗宾逊的一个企业的计划 运通是“一个企业”，是不同公司的集合，向不同的客户出售不同的品牌，但却在统一在为相同的股东赚钱这样一个共同的目标下 运通是通过收购发展起来的，“一个企业”的计划统一了公司的目标，即为相同的股东赚钱，使其收购的公司有了一个共同的目的 总之，我们认为罗宾逊提出的“一个企业”的计划是很成功的 本案例对战略管理的启示 高管选拔：从企业自身角度出发，选择能为企业制定正确发展目标的高管人员 业务发展：以主业为基础的多元化 企业发展：重视企业文化的影响 ?1850年： 美国运通成立为一家货运公司。 ?1858年： 总部大厦在纽约市哈德逊街61号落成，成为该市最大的私人建筑物。 ?1891年： 美国运通发明旅行支票。 ?1895年： 美国运通首家海外独家代理处成立，位于巴黎Rue H