九州啤酒经销商大会培训讲义)20081218PM学案.ppt

经销商的经营转型及管理提升 智达天下〔北京〕营销咨询有限公司 主讲人 : 刘禹佈 高级咨询师/资深培训师 经济大背景 当我们以往倚重的高墙，在今天成为我们扩张的藩篱时，站在高墙之上的人们，你是否应该要思考一个问题：我们还需要它么？我们接下来该怎么做？！ 推倒羁绊我们壮大的枷锁，哪怕是颠覆自我。 ----普鲁士首相 俾斯麦 转型之后是提高自身的经营能力 无论从行业的要求，还是区域的要求！ 不管是厂家的倡议，还是自身的自知！ 经销商准备转型专攻术业，必须先以提高自身的经营能 力为前提。转型不是一个理念，更是一个系统工程 当你准备转变经营思路的时候，在自身的人员、组织、 资金以及经营目标等等方面都要求有相应的跟进，否则就等 于是和谐号车头，带着五六十年代的老车厢，结果只能是老 车厢被震垮！ 经销商致力于经营转型时，要提高自身 对企业经营战略的适应性程度，则需要其不 断提高自身的素质，提升日常经营管理的规 范程度，这就必须正视自身存在的“八个常 见误区”！ 一般的经销商人员构成分析 建议的解决方案 后期管理中的几点注意事项 示例一 KA卖场订货送货和结算（示例） 流程主题框架示例 以区域为关注的纬度看选择产品组合 ?经销商的仓储是整个销售系统中的一个环节。 其向上可以延伸到厂家的仓库，向下可以延伸到下线客户的 仓库，这些仓储之间基本上都是相互联系在一起的。 一般而言，一个厂家的广义仓储包括与之直接合作经销商的 仓储，同样道理，经销商的广义仓储也包括自己直接下游二级商 的仓储。 ?仓库与销售与管理层的紧密联系 ---经销商可建立一套仓库与销售部门与管理部门之间实施即刻 联系沟通的电脑网络系统，这样一来，业务人员的货品询， 销售部门的开单发货，财务部门的帐务核算，老板的情况掌 握等等工作都方便多了。 ---或者使用库存日报制度，虽然在即刻传送上要慢一点，但毕 竟这个成本和技术难度都很低的，也较为容易执行。 ---除了这个库存报告外，仓库还得定期向相关部门提供库位使 用率分析报告，仓库安全工作报告，仓库费用使用情况报 告，部分产品的保值期提醒报告。 ?帐务管理以及损耗产品的管理 ---仓库库存帐目必须做清楚，做到帐、表、货卡三点一线，具备 动态的帐、表、卡等体现能力， ---这里有个简单的检测标准，若是一个经销商仓库在两个小时内 还做不到基本的库存情况盘点的，那这个仓库管理就存在许多 不到位的地方了。 ---对于易损产品的管理，可将损耗产品的问题列为一个单项，设 定损耗产品的来源渠道、鉴别标准、专区存放，处理方式等 （例如：及时退回给厂家折价处理或是另寻渠道进行消化） 合理的正常库存控制【标准的参考数】 假定每日正常出库量为120件，即日最低安全库存量为160件，如果代理商习惯是6天 向公司报一次订货，而路途运输时间是2天，那么合理的正常库存控制数应该是： 120×（6＋2）＋160＝1120件 计算公式是： 日销量平均数×（定单间隔天数＋运输途中天数）＋日最低安全库存量 ＝合理的正常库存控制数 ABC分类库存管理法 在众多的库存商品中，不是每一个商品的比重和管理方法都相同的，根据 2/8管理法则，一般规律是： ---A类商品：仅占品种的20％的商品，却了占销售量的80％， ---B类商品；占品种的40－60％的商品，销售量占15％， ---C类商品；占品种的30－40％的商品，销售量却只占5％ ? 进行ABC分类库存管理，在进货资金、库存数量、商品摆放、管理标准和人员精力上等日常管理方面都有必要把侧重点放在A类商品上。 二批商和零售终端的库存情况 二批商和零售商的合理的正常库存控制数计算方法同上，一般应该再 加上20％左右的浮动数。 ?代理商的库存比喻为水库，二批商的仓库就是小水库，零售终端的仓 库就是水箱。 ?减去其订货和送达周期的快捷性，加上日平均销量的不准确性等因素 ? 代理商不能只计算自己的库存，要按整个区域的销售总量计算包括二批商、零售商的总体库存量 ? 根据总体库存量来调整库存，要做到深入了解下游的运作情况，定期对它们的销售及库存数据进行分析 ? 避免出现太少的总体库