薪酬体系介绍[精选].pptVIP

薪酬体系设计 企业战略与人力资源策略 薪 酬 体 系 薪酬方案的目标 对内公平性 对外竞争性 企业支付能力 容易管理者掌握 符合法规 便于员工理解 薪酬系统的构成 薪酬理念（续） WHO:谁来做？ 薪酬系统的构成 三种薪酬理念的组合 Pay For Position 什么是职位分析 职位分析(job analysis) ——人力资源管理活动中重要的工具之一1,其主要功用在提供制订职位说明书(job description)以及职位规范(job specification)时所需的信息，而且是进行职位评价、员工招募甄选、教育训练、工作简化、工作环境改善等人力资源管理流程时的基础。  1. Clifford, J. P. (1994) Job analysis: why do it, and how should it be done?, Public Personnel Management, vol. 23 no. 2, pp 321-340. 职位分析的方法（略） 访谈法 观察法 工作日志法 调查问卷（附件1） 职位分析的项目 主要应负职责 影响范围 影响程度 授权程度 面对问题复杂度 事业环境复杂度 工作场所 工作关系范围 工作关系程度 工作知识与技能 工作分析介绍 例1：基于招聘流程的工作分析 附件2：职务说明书常用动词 岗位评价 岗位评价 岗位评价的目的 职位评价的理由 　较合理的薪资结构。 　一致的标准。 　旧的职位系统不合用。 　工作内容改变。 　多元化企业，工作调动的参考。 　跨国企业，工作调动的参考。 岗位评价 － 各种方法比较 排列法(Ranking Method) 分类法(Classification Method) 因素比较法(Factor Comparison Method) 评点法(Point Method) 案例介绍 案例1：某网络运营公司岗位评价案例 案例2：某医药公司岗位评价案例 岗位评价练习 岗位评价练习 应用工具——薪酬调查报告 薪酬调查报告对薪酬管理的意义 企业何时需要进行薪酬福利调查 常见的几类薪酬调查 政府部门非赢利性的薪酬调查（各地劳动社会保障部门或人事部门） 　优点：涵盖的范围广、内容细致、各部分可比性强 　缺点：政治色彩浓、涉及面小、数据处理方法简单 管理咨询机构赢利性薪酬调查（HEWITT、美世、HAY、惠悦、太和等） 　优点：范围集中，区域性强；内容众多，注重趋势分析；数据真实性强 　缺点：各公司调查方法、流程不同；调查费用比较高 网站媒体赢利性薪酬调查 （前程无忧、中华英才网等） 　优点：样本来源多；统计速度快； 　缺点：数据真实性不高 三种薪酬理念的组合 Pay For Person 幅度重叠 Compa-Ratio（能力系数) 产生原因 任职期较长 属于挖来的优秀人才 公司的重组 未作调整的薪资结构 岗位的重新配置 工会谈判提高薪资 上佳的业绩 典型的原因 新雇佣 新的/迅速的晋升 公司的重组 薪资结构的调整 较差的业绩 相关概念 II 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低 中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大 薪资调整--调整中位值 薪资调整--调整带宽 薪资体系调整--岗位或等级变动(续) 会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的最小值，如何处理？ 薪资设计流程 制订薪酬政策 设计薪酬结构 以岗位为基础的薪酬架构 三种薪酬理念的组合 Pay For performance 奖金分配练习 张三： 第一步： 2800/3000=93% 对应88%--95% 第二步： 1.2*30%*（2800/70)=1440 确定调整后的中位值级差 不能过低 (相邻岗位级差小于10%) 许多岗位在一条近似值的线上 有必要重新评估 不能过高 (低等岗位相邻级差大于25%) 基准： 低等岗位级差10%-15% 中等岗位级差20%-25% 高等岗位级差30%-40% 调整步骤 适当调整每等级中位值为最接近 的整数以