(携程调研.docVIP

关 于 携 程 的 调 研 （红色字体为调研过程中同时想到目前我们自己的平台要注意） 1999年6月在上海成立。10月，携程网吸引IDG第一笔投资 2000年3月吸引软银集团第二笔投资。10月，并购当时国内较早的酒店分销商——北京现代运通商务旅游服务有限公司。11月引来美国卡莱尔集团的第三笔投资，前后三次募资共计吸纳海外风险投资近1800万美元。 2002年1月，携程并购华北的机票代理公司北京海岸公司，将机票预订业务整合到上海统一处理，成为除民航系统外全国最大的机票中央预订系统。（速度完善我们自己的机票系统，突出创新特点，打造优质体验） 2003年12月10日，携程网在美国纳斯达克成功上市，是目前国内第一家在美国上市的旅游公司，也是上海第一家在美国上市的公司。 2004年末携程酒店预订成交量接近了40万间夜/月，国内国际机票销售量也达到近20万张/月，选购度假线路出游每月近万人次，有效会员超过100万人。 2005年，携程财务年报显示，总营收为5.212亿元人民币(6460万美元)，相较2004财年增长了56%。2005财年净利润为2.242亿元人民币(2780万美元)，相较2004财年增长了68.4%。携程2005财年的净利率为43%（当时携程业务使用佣金作为上市主体公司收益，毛利率超高，报表中剥离了酒店和机票的绝大部分成本），2004财年的净利率为40%。纳斯达克给予携程的市盈率高达50倍，而无论利润还是利润率都为中国互联网第一的网易也才30倍市盈率 2006年4月，携程的市值达到15亿美元，是同在纳斯达克上市的e龙的5倍，同样高过了规模远大于己的新浪、搜狐和盛大。反观携程的对手、同样定位旅游电子商务的e龙旅行网，至今没有盈利，2005年的亏损额扩大到2004年的3倍，营收规模上落后于携程的差距不是缩小、而在扩大。 携程的经营模式： 1.专业化经营 携程一直谨守在旅游业“深耕细作”。不搞互联网不会大而全、多元化，不走雅虎、eBay、Google的路子，而是专业化，盯住一个模式做到极致，例如沃尔玛、星巴克、麦当劳。 虽然从一开始，几个携程创始人的目标是作旅游业的电子商务，但携程的电子商务却又不能归于目前已有的任何一种电子商务。B2B、B2C、C2C这些电子商务模式的概念提法，都不适用于携程网。 携程所创造的，更像是一种服务型电子商务。这种电子商务在B与C之间，搭建了一个B的中间平台；而在这个平台上流转的，不是商品与实物以及电子货物，而是信息与服务。(全球生活服务平台是目前国内没有的)这种电子商务也不纯粹是互联网时代纯网络化的东西，而是线上与线下结合的。携程网的收入只有30%来自线上，而且这些收入主要来自订房业务，这些业务不需要涉及到配送，也不需要网上直接支付。 2.统一全国市场： 统一全国市场，绝对是大手笔。携程把网络化与信息化的优势发挥的淋漓尽致。一个成熟发达的产业领域，无不是以统一市场和现代化大企业的形成为特征的。携程出现之前，中国旅游服务业看不到这一点；而携程的出现，把中国旅游服务业的市场化程度提升了一大步。携程的这一步，在于它很好地利用了现代互联网，充分发挥了现代信息业的运作理念。以机票分销为例，在携程之前，没有一家全国性的公司能够统一处理全国各地的机票，传统机票市场的运作，基本上都是大批发商转给零售商，零售商再以柜台的形式面对各地区的客户。可以说，这样的运作时间长，效率低，且以地域为中心“各自为战”，全国几十个票台，每个城市都有很多分点，就没法形成一个统一的反应与服务体系。而携程击中了传统商家的软肋。在上海携程总部，全国各地的机票业务都可以的呼叫中心以及IT后台统一处理，出票时间、机票价格都能得到监控。 3.信息整合，建立核心资源优势 携程表面上看，是为酒店和航空公司“打工”的，提供的是一种代理服务，但深层次上，他的定位很明确，就是行业上下游信息的整合者。经济学上有个简单的原理，就是信息不对称，会导致市场不能有效运转，整个市场效率低下。而信息流畅通的市场，会最大限度发挥市场的潜力与经济能量。携程通过对全国酒店、机票预定市场信息（上游信息）和旅游消费者（下游信息）的全面整合，把供应商和消费者连接起来。携程一只手掌控着全国近数十万会员客户，另一只手，则与全国数千家酒店、所有的航空公司紧密相连。它很好地充当了供应链整合的角色，而这一点（即供应链整合），是20世纪90年代以来最具现代商业精神的运作模式。（这个模式有可能会在现在过时，需要考虑信息对称，O2O）信息整合，理念很简单。可为什么是携程充当了行业资源的整合者，而不是国旅。当时，国内一些大的旅行社也都已看到在线旅游电子商务这块市场，不过，传统旅行公司因为已经有地面门店网络，对于这块‘新业务’反应迟缓而谨慎，而互联网