项目6.供应链采购管理答题.ppt

项目六 供应链采购管理 项目目标 知识目标 1. 掌握牛鞭效应产生的原因，了解消除牛鞭效应的措施。 2. 了解影响供应链采购成本策略的因素。 3. 掌握降低供应链采购成本的方法。 技能目标 1. 会制定供应链采购作业程序。 2. 能分析影响供应链采购成本策略的因素。 3. 能实施降低供应链采购成本的方法。 任务一 认识供应链采购 【任务驱动】 IBM公司过去的采购管理工作非常落后，即先由员工填单子、领导审批、投入采购收集箱、采购部定期取单子。当时IBM不同地区的分公司，不同的业务部门的采购大都各自为政，实施采购的主体分散，重复采购现象普遍，采购流程自成体系，权限、环节各不相同，合同形式五花八门。摆在IBM公司面前的问题是：运营成本如何减少？可能要降低哪部分成本？于是公司切开每1元钱的成本，看看它到底是如何构成的。这一任务经过IBM公司全球各机构的统计调查和研究分析，在采购、人力资源、广告宣传等各项运营开支中，使采购成本凸显出来。针对存在的问题，IBM公司该怎样做？ 【任务分析】 若要完成此任务，需明确以下几个问题。 (1) 牛鞭效应产生的原因是什么？消除牛鞭效应的措施是什么？ (2) 传统的采购落后在哪里？供应链采购的优势在何处？ (3) 面对企业传统采购带来的问题该怎样做？如何改进？ 【任务资讯】 一、供应链采购的牛鞭效应 牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大的经济损失。 1. 牛鞭效应产生的原因 产生牛鞭效应的原因主要来自以下几个方面。 (1) 需求预测修正。供应链上成员采用不同的预测模型作各自的预测，所采用的数据仅限于下游客户的直接订单，因而常在预测值上加上一个修正增量作为订单数量，产生了需求的虚增。 (2) 价格波动。零售商和分销商面对价格波动剧烈、促销与打折活动、供不应求、通货膨胀、自然灾害等情况，往往会采取加大库存量的做法，使订货量远远大于实际的需求量。 (3) 订货批量。企业订货采用的最大库存策略，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商整批订货，这时其上游供应商看到的是一个不真实的需求量。 (4) 短缺博弈。当市场上的某些产品的需求增大时，使零售商和分销商会怀疑这些商品将出现短缺情况，这会引发他们扩大订货量。但当需求降温或短缺结束后，大的订货量又突然消失，造成了需求预测和判断的失误，导致了牛鞭效应。 1. 牛鞭效应产生的原因 (5) 库存失衡。传统的营销一般是由供应商将商品送交销售商，其库存责任仍然在供应商，待销售完成后再进行结算，但商品却由分销商掌握和调度，这就导致销售商普遍倾向于加大订货量以掌握库存控制权，因而加剧了订货需求的加大，导致了牛鞭效应。 (6) 缺少协作。由于缺少信息交流和共享，企业无法掌控下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储货物。同时，供应链上无法实现存货互通有无和周转调拨，只能各自持有高额库存，这也会导致牛鞭效应。 (7) 提前期。需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大。由于企业对于交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，至此逐级的提前期拉长也就造成了牛鞭效应。 2. 消除牛鞭效应的措施 (1) 避免使用多种方法更新需求预测。 (2) 打破批量订货。 (3) 稳定价格。 (4) 消除短缺情况下的博弈行为。 (5) 实现信息共享。 (6) 合理分担库存。 (7) 缩短提前期。 (8) 建立伙伴关系。 【小资料6-1】雀巢公司与家乐福公司的合作 雀巢公司与家乐福公司在确立了亲密伙伴关系的基础上，采用各种信息技术，由雀巢为家乐福管理它所生产的库存(供应商管理库存——Vender Management Inventory，VMI)。雀巢为此专门引进了一套VMI信息管理系统，家乐福也及时为雀巢提供其产品销售的POS数据和库存情况，通过集成双方的管理信息系统，经由Internet/EDI交换信息，就能及时掌握客户的真实需求。为此，家乐福的订货业务情况为：每天9:30以前，家乐福把货物售出与现有库存的信息用电子形式传送给雀巢公司；在9:30～10:30，雀巢公司将收到的数据合并