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营造“学院化”企业 陶滔 五合国际（中国）总经理 进入中国6年以来，五合国际（总部位于德国的建筑设计公司）的发展一直很顺利，业务量连年增长，员工规模也从当初的二三十人扩张到200多人，一连串成功的作品也使得五合国际的名声越来越响亮。 教师是总经理陶滔曾从事过的一个职业，公司的其他高级经理人大部分也有着相同的经历。他们从公司创立开始，就形成了一种共识：要把五合国际营造成“学院化”的企业。为此，他们把员工送出国去考察，还举办“五合大讲堂”——种种举措都是为了让员工在职业生涯中能进一步提升自己。陶滔认为，要营造“学院化”企业，首先要为员工提供学习机会，其次要在企业中营造沟通的气氛，最后，平等的文化也是必不可少的。 问：为什么五合国际这样注重对于人才的培养呢？是不是和这个行业人才缺乏有关？ 答：在中国，成熟的建筑设计人才的确非常缺乏，否则的话就不会有大批的国外设计师在中国工作，包括我们公司从成立伊始到现在都一直有一些从总部过来的设计师在这里工作。一般来说，建筑设计的市场很小。但是中国的市场相比发达国家来说很庞大，对于员工的需求量也很大。如此一来，好的建筑设计师就显得太少了。 所以我们会招两类人。一方面，我们会招一些应届毕业生，但是学校里的教育毕竟和社会的现实需要有差距，他们需要相当长时间的实践和培养才能够成熟。 另一方面，我们也会从社会上招来一些成熟的设计人才，但很重要的一点是：他们同样需要得到培养。因为每个建筑设计师的个人风格都很强，但五合国际非常强调团队意识，建筑设计师不能把自己定位为艺术家，而应是为客户提供服务的一个团队中的一员。在这里，一定是一个团队而不是一个人在做事情，一件作品的完成是建筑、景观师、规划师、结构工程师、水暖工程师等共同努力的成果。所以，要让他们熟悉公司的做事方法，融入到整个团队中去。 问：用哪些方法培养他们呢？ 答：首先是要给他们锻炼的机会。比如在2002年的时候，公司招来了一个本科毕业生，他的基本功非常好，上进心也很强，我们就给他机会，刻意培养他。我们先让他负责在宁夏的一个不是很大的项目，同时在背后给他支持，为他配备足够的资源，教他怎样和甲方打交道。这个项目他完成得很好。通过几个项目的锻炼之后，我们又让他负责一个新的部门，在这个位置上，我们又开始训练他的管理能力。结果他表现得很好。 其次是要开阔他们的眼界。我们有一个从成立第二年起就坚持下来的做法，就是每年要派5名员工去国外考察学习，地点以欧美为主，时间从半个月到一个月不等。刚刚实施这一做法的时候全公司只有三四十人，首批被派出去的员工是去欧洲，先是到我们法兰克福总部去学习一周，然后再到欧洲其他城市去游历。我们并没有给他们什么具体任务，就是让他们到处看。因为对于一个搞建筑设计的人来说，开阔眼界是非常重要的，天天憋在屋里就成了井底之蛙了。当年梁思成就是到欧洲四处游历，这对于其日后的设计思想的形成起了很大作用。 员工考察回来之后，只有一个任务：要做一个报告，跟大家分享你的所见所思所想。有的人讲得很好，比如有一段时间有这样一种说法，认为北京的城市规划要学习巴黎。一位员工从巴黎回来之后跟我们分享，说巴黎和北京是完全不同的两种城市类型，唯一相似的就是巴黎有一个内环，北京有一个二环——仅此而已。所以北京的城市规模绝不应该学巴黎。这说明他动脑筋了，眼界开阔了，我们的目的也达到了。 不仅要开阔他们的眼界，还要开阔他们的思想，在2003年年底的时候，我们搞起了一个“五合大讲堂”。我们几个高层平常也经常给员工做讲座，但是时间一长，我们还是感觉员工接受的知识面有点窄。于是我们就决定请朋友来讲，从30多岁的新锐设计师到70多岁的学界泰斗，从政府官员到开发商，我们统统都请。内容有关于建筑设计本专业的，也有社会学的、政治学的、艺术学的、经济学的，可谓是包罗万象。员工们的反响非常好，我们就把这个活动固定下来，每周四下午都办，到现在已经举办了200多期，我们付讲课费，这其实是一笔不算小的开销，但是我们舍得，因为它很值得。 从今年开始我们还把有发展潜力的员工送到学校进一步深造。比如前面谈到的那个2002年进入公司的员工，因为表现出色，我们把他送到清华去读研究生。 最后，设立“五合奖学金”也是我们培养人才的一个举措——学生在没有踏出校门之前，我们就已经开始了对他们培养。2004年我们开始在几所高校的建筑系设立奖学金，把钱直接给到学校由学校自己评选，我们不参与。从今年开始我们还增设了独立的奖学金，只要是建筑学城市规模专业的四年级的学生，都可以寄来作品申请，第一名10万元，后面四个每人5万元。这些得到奖学金的学生，将来也不一定就会来公司工作，但是通过这种做法，我们很好地在高校当中提升了公司的品牌，这种回报社会的行为也提升了公司的形象。 问：五合国际是一个非常强调沟通的企业，这和“学院化的企业”有关