2015中级经济师人力资源重点..docVIP

人力资源第一部分 第一章 组织激励 1、目标管理 四要素目标具体化参与决策限期完成绩效反馈①它符合双因素理论的主张：即提高工作本身的激励作用，给与员工成长、承担责任和参与决策的机会。 ②从ERG理论看：参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。 4、绩效薪金制 种类：绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。—目标理论 理论基础：俄亥俄模型（工作取向和关系取向）、激励的期望理论 4、路径—目标理论 领导行为（4种）：指导式、支持型、参与式、成就取向式 5、路径—目标理论 权变因素： （1）下属控制之外的环境因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队 （2）下属的个人特征：经验、能力、内外控 6、权变理论（费德勒）领导方式： （1）工作取向：领导者主要关心工作 （2）人际取向：领导者乐于和同事形成良好的人际关系 7、权变理论（费德勒）情景维度： （1）领导与下属的关系：下属对领导者的信任、信赖和尊重的程度 （2）工作结构：工作程序化、规范化的程度 （3）职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力 8、权变理论（费德勒） 不同领导风格在不同情景下的效能： 情景类型 一 二 三 四 五 情景维度 上下级关系 好 好 好 好 坏 工作结构 高 高 低 低 高 职权 大 小 大 小 大 领导效能 关系取向 低 高 工作取向 高 低 9、领导风格 俄亥俄与密西根模式： A.俄亥俄模式 （1）领导行为的两个维度：关心人+工作管理 （2）“双高”维度结果：高绩效、高工作满意度 B.密西根模式 （1）领导行为的两个维度：员工取向+生产取向 （2）结论：该模式支持员工取向领导作风 10、领导风格 领导者的生命周期理论（赫西和布兰查德）： A.影响领导风格重要因素：下属成熟度：是指个对自己的行为负责任的能力和意愿1）认为人类行为主要是由无意识的需求来驱动，人类没有办法进行有效的理性决策。 （2）认为人们有坚持错误决策的倾向，称为投入的增加。原因有4个：项目特点、心理决定因素、社会压力、组织的决定因素。 14、决策风格 决策风格的两个维度：价值取向、模糊耐受性 第三章 组织设计与组织文化 1、组织设计概念：是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计。 2、组织结构设计 组织结构定义：主要内容：组织结构又称为权责结构，以组织图或组织树的形式出现。 （1）职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例、关系 （2）层次结构（纵向结构）：各管理层次的构成 （3）部门结构（横向结构）：各管理部门构成 （4）职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系 3、组织结构设计 三个要素： （1）复杂性：指任务分工的层次、细致程度。 （2）规范性：使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。 （3）集权度：决策权的集中程度。 4、组织设计的类型 行政层级式组织形式：适用范围：复杂/静态 优点：可以保证高度集权、强调等级的管理能够顺利执行，所制定的规章和程序也不需要频繁改动。 5、组织设计的类型 职能制结构（法约尔模型）：适用范围：（1）简单/静态 优点：（1）相互影响和相互支持的机会较多 （2）可以消除设备及劳动力的重复，对资源最充分地利用 （3）有利管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，强化专业管理，提高工作效率 （4）整个组织有较高的稳定性 （5）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制 缺点：（1）狭隘的职能观念 （2）横向协调差 （3）适应性差 （4）企业领导负责重 （5）不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才 （2）中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业 6、组织设计的类型 矩阵组织形式：适用范围：（1）复杂/动态 优点：（1）有利于加强各职能部门之间的协作配合 （2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性 （3）有利于减轻高层管理人员的负担 （4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现 缺点：（1）组织的稳定性较差 （2）双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象 （3）机构相对臃肿，用人较多 （2）因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂特点的企业（如军事工作、航天工业公司）；一般企业中的科研、新产品试制和规划工作 7、事业部制形式 优点：（1）有利于总公司的最高层摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划 （2）增强企业的活力 （3）有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率 缺点：（1）容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性 （2）公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本 适用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且