柔性生产计划与排产管理解析.ppt

课程讲师: 王 辉 Kim 1、柔性生产系统分析 —柔性生产对策--计划策略分析—精益价值流图分析 2. 柔性生产的计划系统 年度策略–生产计划的组织-需求预测—月度主生产计划—产能负荷计划– 物料需求计划 3、排程与控制 订单流管理 – 周/日排程计划 — 急单/插单—大订单处理 – 小订单处理 – 现场调度与跟踪 - 库存控制– 系统工具 4、绩效管理与改善 1.1 市场压力和柔性生产难点分析 应对多品种小批量/内外部干扰的的柔性生产对策分析 制造型企业的要素构分析 柔性生产分析与对策参考表 产品与工艺的分析（生产导向） 市场与客户需求的分析（营销导向） 瓶颈约束（例外管理） …… 流程型 Vs 离散型 流程型工业 石油化学工业 塑料 制药 洗涤剂 农药和化肥 金属冶炼 纺织 烟草 酿酒 饮料 造纸等 离散型工业 加工/装配型 汽车制造 机床工业 工程机械 电子设备 计算机 家用电器 家具 服装工业等 产出提前期分析Production Lead Time ( PLT) Throughput Time ( TPT)Total Production Cycle Time ( TPCT)Door to Door Lead Time 1.2.3 瓶颈与约束分析（TOC-OPT） 1）产能的限制 　　产能小于市场的需求 　　工程能力，过程能力不足 　　生产的质量未能达到市场预期的水准 2）市场的限制 　　市场的需求小于产能 3）物料供应的限制 　　供货商无法如期供应所需的原料 4）新产品研发的限制 　　缺乏新的产品 　　新产品未能迅速上市 5）管理政策的限制 　　传统绩效评估的办法与标准、绩效奖金的计算，效率津贴 6）思维的限制 　　传统的管理思维模式仍适合未来的环境吗？ 1.2.4 计划策略分析矩阵 计划策略脱困路径之一：Design for Manufacture / Cost 标准化、通用化、系列化 变量消减工程（VRP, Variety Reduction Program） 消减零件、材料的变化量，从而减少材料费、人工费、加工费、采购费、设计费，等 工程师：PDM（产品/工艺设计数据库） 采购员：采购目录数据库 跨职能/项目管理模式：销售、产品、工艺、采购、生产 供应商早期介入 计划策略脱困路径之二：——流程与时间的改善 短期策略： 订单评审手段（市场细分+客户定位+ 利润导向） 成本核算与绩效管理的引导（外部杠杆+ 内部杠杆） 计划方法与工具的有效应用（MRP+ JIT+ APS+ TOC+ Project） 神奇的丰田汽车公司 1980～1994，汽车界的霸主 丰田英二，大野耐一 质量、价格、交货期、柔性、服务 精益价值流图分析 价值流图是一种系统分析工具 帮助你不仅看到生产的单个过程，而是整个流动 显示信息流与生产物流的联系（其它工具未考虑这点） 为分析生产系统提供共同语言，对价值流作出判断和讨论 帮助你发现更多的浪费及其根源 将精益概念和控制技术结合起来 分析当前 情况（“当前状态图”） 规划未来方向（“未来价值流图”） 价值流的当前状态图 划分/选择产品族 描述顾客要求 画出基本生产工艺过程，收集过程数据 描述物流与库存 描述信息流 画出时间增值轴 企业中常见的计划体系问题 一些生产企业有：年度级计划、周/日级排程计划、以及和现场调度；却没有或忽视月度级计划 给出的理由： 生产周期长（大于1个月，如中大型设备制造） 生产周期短（小于1周，如快速消费品） 后果： 只有刘备和张飞，没有诸葛亮 具体分析： 2.2 （年度）综合生产计划 ( Annual) Aggregate Plan—— 生产预算( Production Budget) 综合生产计划，对企业一段时间内资源和需求之间的平衡所做的概括性设想，对产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述 综合计划不具体制定每一种产品详细的生产数量、生产时间和车间及人员的任务 产品-根据需求、加工、人员和设备的相似性，将产品分几系列，以系列为单位来制定计划 时间-使用的时间是月，或双月，或季度等 人员-根据产品系列将人员分组，及需求变化给人员需求带来的变化，决定加班或扩大聘用等基本方针等 转化为生产预算 综合生产经营计划的目标 成本最小/利润最大 满足顾客要求 库存控制 生产的稳定性 人员水平变动控制 设备、设施的充分利用 成本管理 1）产 销 计划会SOP（Sales Operation Planning) 1.会议目的 公司级（一级）的产销沟通协调 需求计划MDS（订单+ 预测+周转+ 新品投放）的确认，细化到产品规格 主要问题与瓶颈的分析 生产经营预