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一，（一），1. 近些年来，华陆公司一直把灌输知识、提高技能作为培训主要内容，忽略了 对员工培训需求的正确分析，造成培训的针对性不强。在开展培训工作的过程中， 只重视专业技能及相关知识的培训，进行最多的是员工技能培训、安全知识培训， 现代管理理念，员工的价值观以及人际交往等心理健康、心理适应等方面 却涉及很少，而缺乏这些培训，就会使公司的员工队伍缺乏活力，归属感不强， 凝聚力不够，同时不善于应付工作的压力，缺乏竞争意识和创新精神。 在培训方法方面，A公司的培训工作缺乏创新意识，形式手段单一。培训往往都是采取教学式的培训方式，老师在台上讲，学员在台下听，几乎没有互动和交流，老师讲得累，学员听得烦，培训效果就可想而知了，再加上培训内容又缺乏更新，老生常谈的培训自然效果不佳。此外，新开展的“种子计划”虽然在形式上比较新颖，但参加计划的员工本身缺乏相应的演讲、组织等技巧，同时由于自身素质所限，所选题材不少缺乏新意和实际效用，使得这个计划的最终执行效果如何还有待观察。（400） 只注重对基层员工的培训，而忽略对管理人员的培训，这似乎是国内企业的 通病。一般来说，一个企业中，身居高位者的能力应该比在基层工作的人更强， 因而他们有更好的潜质，他们接受培训后进步更大，效果更好。另外，高层管理 人员的经验对企业起着重要作用的同时也会阻碍企业的发展，环境是不断变化 的，因此有经验的人更需要通过培训来拓展新思路，学习新方法。因此，目前加 强对管理人员的培训，使他们成为熟悉业务的行家里手，真正的成为人和业务带 头人是至关重要的。然而很可惜的，目前公司的培训工作都只针对基层员工的培 训，对管理层的培训几乎为零。（700） A公司培训师资来源主要是内部师资，这些培训人员主要是现场的主管和人 力资源部的培训专员。如前所述，新员工入司会由培训专员组织一次关于公司制 度方面的培训，之后分配到各个售楼点后会由现场的主管进行技能方面的培训。 教材方面均由培训人员自己准备。这样做好处和坏处是显而易见的，好处是培训 人员对自己的培训内容较熟悉，由于大多从经验中来操作性较强，学员容易上手， 且由于人员不是很多，交流较容易;但同时由于是经验为主，使得内容缺乏系统 性，大面积的推广有困难，培训效果受人员素质的影响较严重，同时由于员工的 素质普遍不高，使得讲授的内容也往往只停留在感性认识的层面，无法提升到系 统的理论层面:再加上他们缺乏培训技巧和培训经验，所有的这一切都会直接影 响培训质量和培训效果。至于外部选聘，由于经费的限制，目前工作没有外聘教 师的计划。 A公司内部没有专门的讲师制度，公司内部的培训工作几乎全部由现场主管 完成。主要存在如下问题:很多讲师只是业务能力较强，并不具备成为讲师的资 格:由于员工常随项目走，使得讲师并不固定，且相互之间缺乏交流;由于对培 23 浅谈A公司的人力资源培训与发展 训需求分析不重视，缺乏固定的课程体系和教材，随意性较大;缺乏对内部讲师 的考核制度。（1000） 培训评价是指用一定的方法和程序对培训过程及其实际效果进行系统考察。 在整个培训动态过程中和培训结束后及时对培训进行评价，可以帮助组织正确确 定培训目标，及时反馈培训效果信息，诊断培训中存在的问题进而改进下一步的 培训工作。从另一个方面讲，评估作为一种控制手段，贯穿于培训过程的始终，可以使培训活动时刻按照组织的发展方向展开，保证员工培训这个子系统在组织 大系统中和谐地运转。可是从A公司员工培训的情况看，培训评价做得很不好， 不仅几乎没有培训评价的环节，即使有也没有将结果进行运用，更多的是流于形 式。如前所述的，虽然有将现场主管对新员工培训的效果进行评估，但从实际的 操作中来看，更多的只是在走形式，人力部没有对实际情况进行了解，上级在考 虑晋升下属的时候也没有对此进行参考。组织培训的部门没有及时采取措施对培 训的效果进行验证。不掌握第一手资料，很少做培训效果调查，就不能真实的对 培训效果进行验证，以致在培训工作的改进方面无理可依，无据可查，无所作为。 就算有时会对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，但是没有深入到培训学 员的工作行为、态度的改变，工作绩效的改进，能力的提高和为企业带来的效益 上来，培训评估的工作也只是停留在最初级的层次上来。 由于公司对培训工作的不重视，以及培训管理制度的缺乏，使得公司对于培 训结果没有进行评估，这一方面使得公司内部对培训作用缺乏了解，另一面无法 针对培训中出现的问题进行反馈，在下一次的培训中进行改进，最重要的是不能 通过培训评估结果的运用引起员工对培训工作的重视，以更加积极的态度参与到 培训中来。（1600） A公司目前没有形成科学的培训考核和评估体系，所以也就谈不上有什么科 学的约束与激励机制了。目前的培训工作更多的靠员工个人的自觉，但是一旦员