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范围 进度 成本 质量 风险 人力 沟通 [摘要] 本文以某日资压缩机生产企业管理信息系统为实例，探讨了信息系统xa？？？管理在项目实施过程中的作用。2009年7月，我公司作为总承包商承接了某日资压缩机生产企业管理信息系统项目，我有幸作以项目经理身份参与了该项目，主要负责项目全面规划与管理工作。该项目的主要目标是对该企业的原有的核心生产、经营流程经行信息化再造，以提升企业的竞争力。项目主要包括信息系统软件开发与系统运行硬件环境建设两部分。该项目在？？？管理上有以下几个特点：(其中范围：进度：成本：质量：一是项目规模大，模块多、参与人员多，人员效率参差不齐，初期估算难度比较大；二是整个项目工期长，进度控制难度大。)针对这些特点，再结合我们以往经验，我主要通过在计划阶段（对项目进行合理分解，正确估算各个任务的工作量，制定详细的进度计划，特别是在估算活动历时，注重采用自下而上的方法，在根据分解好活动后，让承担任务的成员自行估算进度，制订好个人计划，上报给我后汇总，再制订整体进度计划。）实施过程中对项目进度进行跟踪和监控。关注薄弱环节，实现动态平衡等方法和策略有效管理和控制项目进度，目前系统已开发完毕，运行状况良好，受到客户一致好评。但是在管理中也存在一些问题,针对这些问题我提出了相应的建议。 [正文] 项目背景： ２００８年５月，我参加了某大型节能灯生产企业信息化管理系统的开发工作，并担任该项目的项目经理，负责项目的管理工作。近年来，我国很多企业开始认同企业信息化的价值，纷纷上马信息化项目。在这样的背景下，某大型节能灯生产企业也决定上马信息化项目，并选择了我公司负责开发。该项目主要包括软件系统的开发和硬件运行环境建设两部分。软件系统包括：基础信息平台(组织架构设置、权限管理、各种基础设置等)、采购子系统、销售子系统、仓储子系统、生产子系统、财务子系统、人事子系统、日常管理子系统几部分组成。系统选用.net平台，基于我公司的分布式架构平台，以 C/S,B/S混合模式为架构。系统难点在于生产管理子系统，要求整合一些工业控制系统，特别是要求整合丰田的立体自动仓库系统，这对于我们来说是一个挑战，因为我们第一次接触类似系统，需要参透它的接口，还有零件匹配出库模块也是一个难点。 在本项目中，我们采用整体规划，分期建设，研发与试点同步推进的开发方案，并使用增量模型进行开发，共产生１１个迭代版本，最终项目规模约为20万行代码，项目开发周期为2年，成本在300万左右。该项目是一个综合性的系统工程项目。从技术实现角度讲，它所涉及到的主要技术领域包括压缩机生产工艺、制造业物流技术、工业自控技术和计算机管理信息技术等等。从利益相关者角度讲，它又涉及到作为需方的压缩机生产企业、工业自控设备供应商，以及作为信息系统集成商的我公司。因此，这是一个复杂程度高、涉及面较广、实施周期长的综合项目。从进度管理的角度来看来几个难点： 范围 范围管理是项目取得全面成功管理的一个至关重要的前提和基础，通过有效的范围管理可以保证项目顺利交付，对于我们公司来说就可以顺利拿到项目款项，更能积累良好声誉，而范围失控是项目失败的主要原因，因此我特别重视项目范围管理。在该项目中我通过前期尽可能详细地收集需求、确认需求，在计划阶段对制订良好的范围管理计划、明确详细定义项目范围、努力与业主方取得对范围的一致理解、成立变更控制委员会、制订范围管理流程，在实施阶段实施配置管理、定期评审、实施严格变更管理。 1．编制范围计划 范围管理是项目管理成功的前提，而良好的范围计划又是范围管理成功的前提。我通常将范围计划分为两个部分，一部分是详细定义范围管理流程，另一部分是详细定义项目范围，也就是范围说明。首先要确认项目的范围管理流程。首要的是成立由我公司分管项目部的副总、我、配置管理员、架构师、设计师、业主方项目领导小组组长、业主方项目负责人组成了变更控制委员会，规定所有的变更必须以变更申请表的方式正式提出，由我、配置管理员、架构师、设计师进行评审，必要时听取相关模块开发人员的意见，然后提出评审意见，并对变更申请进行分类，由于设计缺陷、错误引起，且不改变需求的变更为一类变更，由我签字，由配置管理员出具变更影响报告，列出变更影响的配置项，提出变更步骤，按步骤实施变更。凡是改变需求的变更，统一由我、业主方项目领导小组组长、业主方项目负责人签字审批，特别影响大的变更，报我公司副总，由领导协调后签字审批。对于急需变更的，按规定步骤实施变更，否则，记录下来，统一到下一个迭代版本中实现。 对于定义、确认项目范围。我们是这样做的：该项目我们商定分为两个子项目来实施，第一部分为系统需求开发，第二部分为系统实现。日本公司比较接受这样的方式，国内很多企业目前还不大接受这样的开发方式。我公司先派需求分析师进入业主方蹲点