大型地产集团人力资源规划与项目周期考核素材.ppt

XX地产集团人力资源规划与项目周期考核 介绍 * 目录 2 项目周期考核 1 人力资源三年规划 * 集团未来三年业务目标 目标 年份 2013年 2014年 2015年 项目拓展指标 200万m2 300万m2 400万m2 销售回款指标 20亿 32亿 50亿 利润指标 2.5亿 4亿 6亿 现有业务与人力资源状况 业务状况：开发品种多、业务区域跨度大、业务规模小，项目储备不足 人力资源状况：人均效能低、人均薪酬低、人员留用难 人力资源现状对人力资源工作的启示 类别 指标项 总结 启示 人力资源结构类 学历结构 本科及以上学历为48.12%，略低于集团平均水平，远远低于万科水平（86.1%） 在未来人力资源招聘中要提高本科及以上比例（60%以上） 年龄结构 45岁及以下占比90.23%，队伍呈现年轻化，有活力 可维持比例，加大对年轻人的培养 职称结构 67.6%及以上的人员无职称 加强无职称人员的职称评定 专业构成 管理人员占比51.88%，在集团所有公司中占比最高 现有管理人员数量可支撑更多的业务量，未来应更多地招聘专业技术人员（35.6%） 人力效能类 人均营业收入 人均营业收入为401.60万/人，高于集团其他公司，主要原因是五缘湾项目去年良好的营业收入水平。但万科是公司的4倍多，达到1696.26万/人 人均效能还有提升空间，人员要精干，有潜力。2015年至少达到596万/人 人均利润 人均利润84.80万/人，高于集团其他公司，主要原因是五缘湾项目去年良好的利润水平，但万科是公司的4倍多，达到346.61万/人 人均效能还有提升空间，人员要精干，有潜力 人力资源投入分析 人均培训费 人均费用为853元/人，与集团平均水平相当，可加大此投入 各专业职能提升方面，可加大投入 人事费用率 人事费用率为2.9%，略高于行业水平，得益于去年五缘湾的营业收入 扩大营业规模的同时，人员少量增加 人力资源流动分析 人力资源流动率 18%，略高于行业平均水平16.6%，应该说东南区域去年因为项目结束等原因有优化一批人员 控制中高层与专业骨干的流动，保持适当的流动性 集团业务规划对人力资源的要求 第一方面：人均效能还有很大的提升空间，既要控制员工总数（中海1440人2009创利65亿），又要提高单个员工的素质与能力 第三方面：根据集团需要打造的核心能力确定关键专业人员，明确其对人才质与量的要求，通过外招与内培适时满足需求 第二方面：根据集团要实现的业务目标，从外部招聘或者内部培养项目总经理后备人选（3年目标为18名项目总，12名职能高管） 第四方面：根据集团的业务发展目标及人力资源管理职能情况，提升人力资源管理六大职能模块的工作 关键员工队伍规划 针对离职员工：雁归计划 针对外聘：猎鹰计划；针对内部培养：狮王计划 区域/城市公司经营班子、项目总经理/总监规划 目标 人员类别 城市公司总经理/项目总经理/项目总监 区域/城市公司职能高管 西部 8 6 东部 6 4 北方 2 2 南方 2 0 项目总经理的选拔标准 建立7-2-1的多元化培养模式 人力资源管理职能提升规划 2 项目周期考核 目录 1 人力资源三年规划 * 公司年度考核 定义：根据分解至公司的年度经营管理计划，签订公司年度目标责任书，并根据考核结果兑现年度绩效工资。 公司年度考核 区域公司年度考核 项目公司年度考核 考核者为XX地产集团 考核者为区域公司 注：部分项目公司归属总部管理，考核者为XX地产集团，如XX项目公司 公司年度考核指标（例） * 指标类别 考核指标 权重 指标定义 评价标准 数据来源部门 考核得分 经营 指标（70%） C1净利润 10% 财务资金部 C2销售回款 20% 财务资金部 C3综合费用 10% 财务资金部 C4工程成本 10% 合同造价部 C5开工面积 5% 运营管理部 C6竣工面积 5% 运营管理部 C6人力投入产出 (参考) 财务资金部 C7土地储备 10% 投资发展部 管理 指标（30%） C8项目关键节点完成率 15% 运营管理部 C9管理规范与制度执行力 5% 运营管理部等 C10团队建设 5% 人力资源部 C11品牌与客户满意度 5% 营销管理部等 以目标成本决策会所确定的目标成本为参照 以年初提交财务资金部的预算为参照，含管理费用、开发间接费、销售费用和财务费用 项目考核 定义：针对特定的项目，根据《项目可研报告》、《项目策划报告》中的财务测算结果，预估项目经营成果，确定项目考核指标，签订项目周期考核目标责任书，在项目完成相关关键节点时预发部分奖金，并于项目完成后按项目创造的EVA的一定比例提取项目周期奖。 项目周期考核 项目节点考核 项目周期考核 1、区域公司直接操作项目（如西部区域XX项目）由总部全权考核； 2、项