【2017年整理】新以知为行 知行合一(基层建设).docVIP

文化塑人 精益管理 努力打造一流的采油开发队伍 我们正东管理区组建于2006年，现有职工57人，管理着3座计量站、43口油井、1座卸油台、1座二氧化碳注气站，担负着年产4.36万吨的原油生产任务。今年以来，管理区以“创先争优、比学赶帮超暨精细管理深化年”活动为抓手，发扬“务实创新，唯旗是夺”的团队精神，坚持以“知行文化”为基础的文化塑队建设，管理区的开发管理水平得到不断提升。先后获得采油厂优秀党支部、科技创新先进单位、安全环保先进基层单位等荣誉称号。2011年上半年，累计生产原油2.2193万吨，完成计划的104.6%；成本支出187.61万元，比计划节约9.6%。圆满完成了各项生产经营任务，主要综合管理指标和经济技术指标均达到或超过Ⅰ类标准。 所具备的“三个过硬”条件： 过硬的队伍。管理区支部班子始终树立“知己任、行有为”的责任意识，坚持以“知行文化”引领队伍的发展，深入开展一系列“创先争优、比学赶帮超暨精细管理深化年”活动，锻炼和培养了一支技术素质过硬、工作作风优良的职工队伍，为管理区发展提供了人力保障和技术支撑。管理区现有本科学历9人、工程师2人、技师1人。 过硬的管理。近年来，管理区以贯彻实施采油厂“系统节点”精细化管理为主线，积极开展“标准化良好示范队”创建活动，探索实施了单井巡检日报工作法、“1242”热油熔蜡法、“傻瓜”操作法等管理办法，有效促进了基础管理水平的提升。采油厂先后3次在管理区组织召开现场会，对以上管理办法在全厂给予推广实施。管理区组织完成的《油田流体温控装置》、《降低计量站水套炉耗气量》，分获国家专利和石油工业QC小组成果三等奖。 过硬的指标。管理区所管区块为特低渗透开发单元，我们通过实施科学合理的开发管理措施，主要经济技术指标均达到了Ⅰ类标准。管理区正在实施的中石化唯一一家“二氧化碳混相驱油”重点实验项目，自08年投产以来，累计增油1.25万吨，见到了明显的经济效益，目前该项目正在有序的进一步深化推广。 我们的主要做法是： 一、支部筑堡垒，党员当先锋，打造一流的干部职工队伍 我们以“创先争优、比学赶帮超暨精细管理深化年”主题活动为主线，结合工作实际，把采油厂“指标提升年”活动、“双亮”工程、干部素质提升目标化管理等具体活动有机结合，充分发挥“知行文化”的凝聚功能，持续抓好“固堡垒、强班组、提素养”工作，团队的凝聚力和战斗力不断提升。 创先争优，打造坚强有力的支部班子。在支部班子建设上，我们以开展建党90周年系列活动为契机，深入开展了“双亮”工程和“党员示范岗”活动。划分了党员责任区，制定党员干部承诺目标，工作中始终坚持常沟通、多协商、求大同、存小异的原则，做到“三个不分、四个凡事”，订立了“是非面前讲原则，名利面前讲风格，水平高低讲协调”及“不拆台，不计个人得失”等协定，在职工面前树立了良好的形象。 经理卢剑以身作则，以队为家，每月工作日都是30天，天天和职工摸爬滚打在一起，拿他爱人的话讲：“早晨起床四点半，中午井场一顿饭，晚上回家看不见”。在今年的一场大雨中，高89-23电机被烧坏，需要抢换，车在离井场60多米处陷入泥坑。经理卢剑立即组织职工从管理区院内找来油管托在电机下，和大家一起在泥水里奋战了两个多小时，硬是把几百斤重的电机一米一米 自2008年以来，管理区党支部连续4年被评为采油厂优秀党支部，多名党员被评为优秀党员，2010年党员田茂林被评为全矿“创先争优”的标兵，并在全矿范围内组织开展了“向田茂林同志学习”活动，极大的影响和带动了职工的积极性。 创新载体，强化“星级班组”建设。在“星级班组”建设中，我们创新推行了“4+1”班组精细管理模式。“4”就是建立四个体系，即以提高岗位素质素养为重点的班组自主培训体系，以提升岗位成本意识为重点的班组成本预算管理体系，以规范岗位安全操作为重点的班组自主管理体系，以提高“家”文化建设为重点的班组文化管理体系；“1”就是形成一个机制，即将优秀班组长，优先安排学习培训，优先推荐入党，优先考虑培养使用，优先纳入基层干部后备人才库的班组长选拔培养机制。以此把油井以人为本的和谐文化管理通过班组真正延伸到每一个具体岗位，达到划小核算单位、规范岗位行为、提高工作标准、提升安全意识、强化岗位经营和实现岗位价值增值的管理推进目的，真正实现了班组自主、个人自律，收到了个人保班组、班组保区队的良好成效。 三星级班组二氧化碳注气站，通过落实“建章立制规范化、安全管理本质化、设备维护精细化、生产现场文明化、材料管理程序化、小改小革制度化、员工教育培训自主化、班组管理民主化”的“八化”要求，创出了40个月连续运行无事故、注气5.8万吨的新纪录。 同时，我们结合采油矿“五好班组、十佳岗位明星”争创活动，积极搭建先进典型的成长平台，加大先进典型在职工群众中的宣传、推广力度，充分调动