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《精确管理》企业管理的八大问题:创新与破坏企业现行的状态是原地踏步多，在昨天的基础上进步少，在前人的基础上进步少。????这里面有两方面的问题，一是我们没有积累无形资产的习惯，我们也没有形成借助先进的手段来积累无形资产的经验。措施有二：第一，是用科学的、现代化的手段来详细记录你走过的路，让你在想要他的时候能立即得到，并让他自动地，智能地为你的未来服务。第二，重视建设性，对创新要有科学的认识。推动社会进步的才是创新，否则就是倒退了。但我们“砸碎一个旧世界”才是创新的观念带来的结果多数是倒退而不是前进，这样的观念也使我们养成了不重视前人的经验，不重视历史的习惯，喜好标新立异，重砌炉灶，这即使是创新也是对社会资源极大的消耗。????创新应该是对现有有限资源的改进与改善，是5%的进步，积小变以求大变。对社会是以最小的资源换来最大的效益，这才是我们企业特别应该追求的。????案例：????我们一个工程师的成长更多的是靠个人的努力，个人的努力中更多的是靠他聪明、有限的记忆。可以调查一下，没有多少人对他的昨天进行详细认真的分析记录，更难以从他昨天的分析与记录中获得什么。栾润峰抽样调查过5家IT企业的300名员工，问题一是你记工作笔记吗？回答是记的有218人，占被调查人数的73％。再具体看一看记录，有176人的记录也许只有他自己能看明白，别人却无法看懂。他问过一位记录得较认真、全面的人是否还保留着以前的记录。回答是肯定的，但打开存放笔记本的柜子，蜘蛛网已经有了。再问笔记本中那一本最有用，他立即回答，是现在用的这一本，因为以前的一是查找不易，二是即使找到也不明白当时为何这样记，意义是什么。所以我们一个工程师的进步缓慢，靠聪明获得他的提升，而不是更多借助于外力来积累他的提升。????记得一本书上讲过，有人问爱因斯坦，你的最大本事是什么，他的回答是能查资料，孔子也讲过他是“述而不作”，可见昨天的东西对今天的作用企业管理的八大问题:过程与结果过程论的定义是：过程决定结果，结果是过程的必然反映。由于社会的变革与不确定性，我们对过程论的认识产生了模糊，使社会付出了沉重的代价。社会整体的浮躁就是由此产生的。我们不断地在宣传结果，而不是重视过程。????过程强调的是真实、严谨、规范与研究，是要求我们首先找到针对我们企业的工作规律，制定出相应的规范，让员工首先在这样的规范上去做事，只要按这样的规范去做了，至少能获得我们已经设定的结果，而不是只要结果而让员工去任其发展。员工的创新也必须首先在规范的基础上进行，而不是砸碎一个旧世界，什么规范都不遵守了。????结果是我们认定的过程的必然产物，企业的发展就是企业总结与归纳自己的独有过程，这是企业价值最大的方面。过程论否定了我们急功近利的企业行为，要求我们不断的总结、积累我们的企业行为，成为我们专门的过程，在未来的竞争中来保持我们的竞争力企业管理的八大问题:计划与聪明计划产生效益。????计划不是随意想象而来的，它应该是对历史数据和行为的归纳、分析、总结。????但，“船到桥头自然直”，依靠聪明，随机应变，并据此创造出“计划没有变化快”，所以没有养成认真做规划，做计划的习惯，这也是我们文化的一部分。经常地，我们没有详细记录历史数据的习惯，计划可以说是立即得来的，凭借脑子中仅有的一点信息，就做出自己或单位明天，下一个月、明年的计划。久而久之就没有人相信计划了。????依据“船到桥头自然直”去撞，结果，有时我们还做得很成功，因为我们有比计算机还灵的脑袋。但，养成我们对历史不记录、不分析，对未来不预测、不计划的生活、工作习惯，仅仅凭借聪明来对付有备而来的对手，我们走向失败就成了必然。????事实上，如果我们有一个本事，能让我们全国各地的分支机构和总部之间所有的人都能够互相协调下一阶段的工作计划，那我们的效率将会大大增加。????案例：????有业务员做出下个月开拓五十个用户，拜访五十个用户的计划，你问他为什么做出这样的计划，他会讲“我想应该做这么多的”，你再问他，你上个月做了多少，他一定说太忙了，没有记录。结果，我们领导据此汇总后得出的是“墙上计划”，也就是为了计划而做出计划，这对明天、下个月、明年工作并无指导意义企业管理的八大问题:量化与悟企业要提高效率，必须要量化。????所谓量化不是企业的数据，不是用数据表示就是量化，阿拉伯数字并不代表量化。什么叫量化呢？它的定义应该是这样的，让每一个员工无论在何时何地就能把他需要的信息区分出来。????管理其实是文化的一种表现，中华文化博大精深，从企业管理角度上看，更多地表现为一个“悟”字，领导与员工之间，员工与员工之间，更多地以“悟”来传递信息。是量化地、准确地表达好，还是靠“悟”好呢？现代社会，生活节奏十分快捷，需要以最