项目管理模式案例背景材料..docxVIP

案例1：青山公司新生产线建设项目管理模式选择的困惑0 引言广西青山林纸股份有限公司（以下简称“青山公司”）12 万吨纸浆生产线项目经过一年多时间的项目机会研究、可行性论证、主管部门核准、专项审批、集团公司审批等辛苦而繁琐的工作，终于正式核准立项了。然而总经理陈兴国却始终高兴不起来，因为陈总发现自己已经陷入了一个禅局中，下一步棋不知该如何布局才好，而这一步棋恰恰是决定项目成败的关键一步，那就是到底应该选择哪种项目管理模式？在项目立项之初，青山公司董事长就曾建议采用 EPC 总承包模式，然而经过多次的讨论，陈总逐渐发现，公司内部项目主要管理人员更倾向于采用 DBB模式。至此，项目初步设计已完成，贮木场场平工作已正式启动，工期原本就很紧张，招标工作必须快速跟进，然而到现在具体实施模式还是没有确定，项目进度被迫延误，陈总心中反复思量着不同意见，左右为难，万分焦急……1 背景青山公司位于广西省 S 市新谷县，该地域具有优越的适宜植物生长的光、热、水、土等条件，是广西省重点发展林纸产业的区域。青山公司 1999 年建成投产，是以广西省投资控股集团有限公司（以下简称广投集团）为投资主体，S 市国有资产经营公司、新谷县林业投资公司等单位共同出资并利用亚洲开发银行贷款建设的现代化制浆造纸企业。公司目前拥有年产 10 万吨纸浆厂一座、林基地 100万亩，以及年产原煤 12 万吨煤矿一座（见图 1）。主要产品“三针”牌硫酸盐漂白针叶木浆畅销十多个省、市、区，具有较强的市场竞争力。青山公司共有员工1200 多人，平均年龄 31 岁，人才专业结构包括制浆造纸、营林造林、林产化工等 30 多个领域。纸浆厂一期工程设计规模为年产 6.12 万吨，于 2001 年建成投产，投资 15.08亿元。一期工程工艺技术先进，采用国际竞争性采购和国内配套结合的方式进行物资和设备的采购工作。2003 年广投集团投资 1.1 亿对纸浆生产线实施了“7 改10”的技改项目，公司产量大幅提高，生产经营逐步好转，现年生产能力为 10.5万吨。随着造纸行业的快速发展，公司 10.5 万吨/年规模的局限性逐步显现，国内外浆厂经济规模已提升到 20 万吨以上，并且老线由于每年承担巨额折旧费用，连年亏损，在行业中处于竞争劣势地位。因此青山公司提出增加产能的计划，即新建 12 万吨纸浆生产线。项目已经通过省经信委核准，并确定为省 2009 年重点投资项目。12 万吨纸浆生产线项目按照项目实施过程主要划分为前期规划与准备、设计、采购、施工、开车、验收等 6 个主要阶段，项目实施内容主要由 25 个子项目组成（详见附件）。项目估算总投资 95594.76 万元，其中建设投资 94389.91万元（包括设备购置费 64198.78 万元），铺底流动资金 1204.85 万元。项目于2009 年 10 月 18 日动工建设，计划总建设工期 24 个月。12 万吨建设项目实行项目经理负责制，由青山公司技术副总经理李志成担任项目部经理。项目部从各分厂、部门抽调工程管理和专业技术人员，充实项目部力量，专职负责项目建设日常管理工作。项目部设立设计、采购、施工、开车、财务、控制、质量、行政等专职岗位，并对各个车间、工段设立专门负责人，同时从外部聘请技术和管理支持协助进行项目管理（见图 2）。项目部中有 3 人曾全程参与一期工程和完善工程建设，另有少数人员部分参与过，积累了一定的管理经验。2 董事长的想法广投集团前身为广西省开发投资有限公司，是直属于广西省人民政府、由省国资委履行出资人职责的大型国有独资企业。为了加强对青山公司的集团管控，任命集团副总裁刘海波担任青山公司董事长。刘董事长曾任副省长秘书、后任省发改委主任，1995 年起任广投集团副总裁。刘董事长一直非常重视 12 万吨纸浆生产线项目，早在项目还未正式立项的时候，刘董事长就曾找陈总探讨该项目所采用的项目管理模式问题，并谈了许多广投集团对于投资该项目的一些战略规划，最重要的一点，就是借助广西省内资源优势和国家政策扶持，将林纸产业作为集团实业投资重要板块之一，打造林纸一体化战略发展格局。刘董事长对陈总说， “我们的目标就是把青山公司作为孵化基地，让它在 12 万吨项目中逐步锻炼、发展、成熟，等项目结束后，青山公司就能够为林纸产业输出项目管理模式、生产技术、人才队伍等关键资源。 ”陈总会意的点了点头，对刘董事长坚定的表示：“适逢通货膨胀、人民币升值，进口设备采购成本降低，同时下游纸板需求增长拉动纸浆价格不断上升，这是个千载难逢的上项目的好机遇，我们一定要竭尽全力把握住工期，早日将项目建成投产”。想到集团领导的多次恳谈，又想到省委领导多次来青山公司实地考察，陈总心中倍感压力。项目正式立项后，刘董事长在公司董事会上，正式提议采用 EPC 总承包模式实施