HRD精英汇冯雷：只会要结果,你的千里马将会被驴踢死.docx

只会要结果，你的千里马将会被驴踢死 “我只要结果！”不知道什么时候开始，这句话成了领导们的口头禅。更有些领导把“我只要结果”当成工作法宝，认为通过结果导向的要求命令，就可以完成自己部门的绩效目标，完成做领导的责任。如果做领导这么简单，请一个初中生小孩子，告诉他考核目标的标准和要求，他只用一句话“我只要结果。”追踪其下属的工作业绩，岂不是划算至极？前几日和一位董事长聊天，谈到其助理颇为“木讷”。我跟他讲：“您让他买水，告诉他一下您喜欢喝什么牌子的水，直接买来就好啊？”董事长答：“她是我助理，就应该知道我喝什么牌子的水，我只要结果。”我无言。董事长说的没错，作为一名优秀助理确实应该知道老板喜欢喝什么牌子的水。但前提是要么有人告诉过她，要么是因为跟老板时间久了，了解了老板的喜好，再或者就是在多次的试错过程中有所领悟。如果这样有一点就需要引起注意：试错需要成本。作为一名优秀领导，有一个好的结果思维无可厚非，但是千万不能把“只要结果”神化，而对下属揠苗助长、缘木求鱼。 领导需要通过领导力因素发育团队、培养下属，使团队充满竞争力和凝聚力。 即便是结果思维，也不单单是一句“我只要结果”那么简单。因为“有效的管理者，要对结果负责”，当员工由于能力、经验的缺乏无法给出令人满意的结果时，谁来负责？需要负责的一定是领导！既然领导需要负责，那么光在口头上喊喊“我只要结果”是远远不够的，而且这是对结果思维的错误理解！结果思维应该是个过程，是个完整的闭环。应该是一套基于PDCA的检查、考核系统。通过这个系统保证最终的结果实现，避免浪费过多的机会成本、人员成本、运营成本等。确定目标要结果不是任务的终结，而是任务的开始。因为理想的结果来自于做对的过程，要控制结果就必须对过程进行控制跟进。这中间系统的执行需要的是领导的另一大特质：领导力！领导力来源于员工！我见过很多领导，他们中的很多人都认为自己有极强的人格魅力，因为这种魅力才吸引着员工围绕在自己周围，为了共同的目标奋进。对于这种观点，我不是很认同。因为员工不是粉丝，他们只追寻自己的梦想，关键是跟着谁可以实现！当员工发现跟着某领导可以实现自己的梦想时，他们自然会围绕在领导的周围，这是因为领导可以带领他（她）们到达他们自己无法到达的地方。所以，一个优秀的领导必须是一位方向明确的舵手，他能告诉大家向哪里去。舵手发动机设计师以身作则 同时，优秀的领导人不仅可以指明方向，他们还可以通过自己的统筹规划告诉员工怎么去到目的地，当员工在前进的路上有所其气馁时，他还需要扮演“发动机”的角色，给大家打气，让大家鼓起勇气，克服艰难困苦，相互扶持着迎接胜利。这其中最难得的是他们还可以以身作则，成为员工们的楷模，而不只是单纯的喊“我只要结果”。毫无疑问，每个员工都是一个独特的个体，他们的成长阶段也不尽相同。这就决定了领导管理他们的方式不能、也不应该是千篇一律同一种行为。我们按照完成一项任务需要的两个重要因素即：“能力”和“意愿”，建立4维直角坐标系，可以把员工分为四个类型：意愿高能力高意愿 D4低能力高意愿 D2高能力低意愿 D3低能力低意愿 D1能力通过上面的四维分类，可以发现员工在完成一项任务时所处的四种状态各有差异。从D1到D2再到D3，最后到D4是员工的一个成长过程，其中只有D4阶段的员工适合“我只要结果”，其余阶段的员工需要领导指导和支持才能顺利完成任务。如果对于D1到D3阶段的员工只要结果，那么即使这名员工有千里马的潜质，也会被各种障碍“踢死”。(员工的发展水平)所以，对于不同类型的员工，应该采取相对应的管理方式，对症下药解决管理难题。员 工 发 展 水 平D1D2D3D4低能力低意愿低能力高意愿高能力低意愿高能力高意愿领导主导工作被领导者主导工作对于D1阶段的员工：既缺少能力也没有完成任务的意愿。领导人适合采用单方向的沟通方式。在沟通过程中，领导人要告知/命令被领导人要做什么，什么时候做，在哪里做，由谁来做以及如何去做，同时还要密切监督追踪被领导人的执行进度。我们把这种领导方式称为：告知型或者命令型。对于这种类型的员工可采用淘汰机制，建立危机意识，促使其提高工作意愿并通过岗位培训提高其业务能力。对于D2阶段的员工：有较强的工作意愿，但是缺少完成任务所必须的能力。领导人和这类员工接触，在员工关系上要比D1类型的更加贴近。领导人会提供很多细节，并解释为什么这么做。其沟通的重点既是目标的获得又是员工需要的满足。领导人以提问的方式确认被下属的业务能力，并对下属进步予以肯定和表扬。我们把这种领导方式称为：教练型。在公司机制上，对于这种类型的员工可增加其接受培训的机会，同时也要通过严格考核来防止员工的“沾沾自喜”。发展阶段D1D2D3D4领导方式命令型教练型支持型授权型管理机制淘汰机制培训考核考核激励激励为主对于D3阶段的员工：