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联想公司与IBM重大并购案例分析 2. IBM 出售PC 部背景及动因 IBM, 全称为国际商业机器公司, 或万国商业机器公司, IBM 出售个人电脑事业部动因: 剥离弱势PC 核心业务, 从1998年开始其个人电脑业务年年亏损, 卖掉PC 业务, 卸下包袱集中资源发展服务器及IT 服务等高利润业务, 重新在另外一个高端领域抢占制高点。 二、合并过程简介 联想与IBM 公司并购过程跨国并购中涉及到方方面面的专业知识, 仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。联想在并购IBMPC 业务过程中： （1）2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的PC业务和整合的可能。在进行了13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。 （2）财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5 亿美元, 其中包括6. 5 亿美元现金、价值6 亿美元的联想股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约19% 的股份。 （3）2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM 7.05亿美元的服务费用, 分别为2. 85 亿美元, 2. 23 亿美元和1. 97 亿美元;董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人柳传志先生, 成为联想董事会主席。柳传志先生为董事会非执行董事。 三、并购价值评估 假设1： 联想现有的平均销售增长比例（ 20% 左右）以及原联想销售额在新公司中所占的比例（ 25% ），粗略估计新联想2005年~2012年的营业额以5% 的比例增长。 假设2：新联想头三年的净利率为2% ，2008年~2012年的净利率提高到3% 。净利率主要由两个方面决定：一是毛利率，二是一般费用率（ 费用率定义为：一般费用率=毛利率-净利率）。 由于联想在合并后的头三年不打算进行重大重组，所以预测IBM 原PC 部门的盈利状况将不可能发生重大的改变。那原联想的利润率（ 5% ）将不可避免的被摊薄。 综合以上的分析，假设新联想公司经过努力，可以在合并后三年内将净利率保持在2%（ 5%%25% +0.7% %75% =1.775% 将其四舍五入为2% ）。 随着新公司在合并三年后逐渐获取合并的协同效应，因此假设2008年~2012年的净利润率提高到3% 以联想2003年每股盈利14港元，每股市价2.7港元计算，联想公司的市场要求回报率为5% 。由于新联想比以前承担了更多的风险，股东的要求回报率也将相应提高。进而看新公司在各种回报率下的价值。 同以上分析 2008-2012年净利润为5%时原联想股东增加的价值 从以上数据可以看出即使原股东的要求回报率高达到16% ，这次收购仍然具有正的净现值，所以这次收购还是有一定的利润可言。 于新联想而言，最最重要的问题正在于如何在短时间内实现其收购的协同效应，以实现销售额的稳定增长和成本的持续降低。 其次，新联想还面着如何扭转原IBM PC 部门的亏损状态的问题。 再次，内忧外患之下，使投资者很难对于上面的假设抱过高的期望。所以这很可能会大大提高股东的要求回率。 基于以上原因，在收购消息公布后，联想的股价从2.575元一直下跌，跌幅接近12% 。虽然中间股价曾经一度回升，但跌势持续。2005年1月14日股价更跌至2.075元的低位。如果以2004年初的高位2.725元计算，联想的股价至今已经跌去了24% 。这可以部分解释为什么市场对于联想此次收购普遍持消极的态度。 从以上分析可以看出联想收购IBM公司其下属个人电脑部门有利也有弊，但新联想的未来发展还有待于进一步考证 四、联想并购IBM 所受到的影响 1. 人才整合风险及其治理 为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工, 使所有的员工同心同德联想采取了以下措施: （1）在企业文化融合过程中, 有效的沟通是非常重要的。杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词: 一是坦诚, 二是尊重, 三是妥协。 （2）为促进联想不同国籍员工之间文化融合，在并购完成后的头18 个月, 联想把原有人才,文化整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。 （3）对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景, 给予高级员工充分的施展空间, 并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM 的相同。 （4）联想还宣布不裁员以稳定员工心态, 而且IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统部总经理史蒂芬·沃德留任收购完后的联想的CEO, 这在一定程度上使原IBM 的员工有些许亲切感。 2. 财务风险及其治理 联想收购IBM 的个人电脑业务需要大量的资金, 而联想并购前全年营业收入为29 亿美元, 利润为1. 44 亿美元。 财务风险表现在： （1）并购IBM 付出了17. 5 亿美元的成本代价 （2）加上股票和负债联